The Design Times. Страница 16

Проблемы с заказчиками Леонардо да Винчи

Прослушал биографию великого художника и наткнулся на интересную мысль.

Леонардо всегда работал долго, чем вызывал недовольство заказчиков. Им хотелось, чтобы он скорее взялся за кисть, в то время, как мастер мог днями бродить вокруг картины или фрески, не сделав ни одного мазка.

Недовольство возникало потому, что заказчики принимали работу художника за рутинный процесс, где продуктивность измеряется лишь проведенным с кистью временем, когда как Леонардо придавал большое значение вещам, о которых заказчик даже не задумывался.

Многие картины выглядят плоскими, что не нравилось мастеру, поэтому он старательно продумывал визуальные ходы, благодаря которым, работа будет смотреться объемно с разных углов и расстояний. Интеллектуальная деятельность скрыта в голове исполнителя, поэтому заказчику может показаться, что проект стоит на месте.

Вывод: исполнитель должен объяснить свой процесс работы, иначе заказчик не сможет понять, почему создание небольшой картины или страницы сайта может занимать много времени и стоить много денег.

Четыре принципа А/Б-тестирования

1. Определите, какую функцию необходимо тестировать. Другими словами: какого результата вы ожидаете. Например: более крупную кнопку «Подписаться» проще найти.

2. Подготовьте два прототипа (А и Б). Они должны отличаться только в том, что вы хотите тестировать. Например: разные размеры кнопки «Подписаться».

3. Выберите задачу, которую пользователь должен выполнить. Например: заполнить и отправить форму.

4. Выберите способ оценки, который вы будете использовать для сравнения версий А и Б. Например: время заполнения формы.

Аргумент

Если вы хотите убедить кого-либо в своей идее, то лучше иметь один железный аргумент, чем три, два из которых можно оспорить. Потому что один шаткий аргумент поставит под сомнение всю вашу идею, какой бы сильной она не была.

Вывод: не старайтесь найти как можно больше аргументов, лучше сфокусируйтесь на одном-двух сильных.

Время или результат

Нам часто советуют оценивать работу по результатам – мол не важно во сколько человек приходит в офис, главное, что он делает. Мысль здравая, но автор книги «Укрощение тигров» посмотрел на этот вопрос по-другому. Вместо того, чтобы оценивать продуктивность сотрудников по результатам, Генри Тодд рекомендует измерять ее во времени.

Изначально эта мысль показалась мне спорной (ведь главное – это результат!), но чуть позже я понял, что она соответствует моей системе продуктивности, которая выглядит следующим образом:

1. Выбрать 2 ключевые задачи на день и 1-3 второстепенных
2. Для каждой задачи определить необходимое количество 25-минутных спринтов. Обычно на главную задачу 4-6 спринтов, на второстепенные 2-3. Напротив задачи, я рисую нужное количество кружков, в которых ставлю галку после выполненного спринта
3. Во время спринта: телефон убран, уведомления отключены

Как видите, в этой методике нет ничего про результат. Вам нужно лишь уделить определенное количество времени поставленным задачам. И вот почему это работает.

Когда вы просто поставили задачу, у вас может возникнуть два желания: отложить ее на попозже или справиться с ней как можно скорее. Ничего из этого не ведет к качественно сделанной работе. А когда цель – уделить задаче 25 минут, вы можете расслабиться, понимая, что с какой скоростью вы бы не работали, длина вашего рабочего дня не изменится. Другими словами, вы даете мозгу возможность сфокусироваться на качестве.

Работа творческого руководителя

На днях прочитал толковую книгу «Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды». Автор пишет о типичных ошибках, которые совершают управленцы, и способах их избежать. Делюсь с вами несколькими мыслями из книги.

Главная ошибка новоявленных руководителей – это выполнять работу за подчиненных, вместо того, чтобы управлять ими. Это не дает возможности сотрудникам проявлять инициативу в решении новых задач, без чего невозможен рост. Конечно, у руководителя больше профессиональных навыков, поэтому с работой он справится лучше – это хорошо в краткосрочной перспективе, но если смотреть в долгую, эта стратегия ошибочна. Если люди не растут, решая сложные задачи, работа перестает их вдохновлять, они теряют мотивацию и задумываются о поиске новой работы.

Но, даже если вы не делаете работу за своих сотрудников, в команде могут возникнуть проблемы. Происходит это в том случае, если вы просто даете задачи, не объясняя, почему их нужно сделать. Вот, что пишет автор:

«Если сотрудники раз за разом добиваются поставленных результатов, но у них нет профессионального роста, значит, вы учите их, как работать, но не говорите, почему эффективна та или иная методика. Рано или поздно людям это надоедает, и они уходят».

Выход из этой ситуации следующий: баланс ограничений и свободы. Соблюсти этот баланс можно сформировав принципы работы и дав команде полную свободу в рамках этих принципов.

Генри Тодд предлагает четыре вопроса, которые помогают сформировать свои принципы:
- Какое поведение сотрудников вы приветствуете независимо от его последствий?
- Как должны вести себя сотрудники во время работы над проектом?
- Как вы определяете приоритеты?
- Как вы отличаете хорошую работу от плохой?

Некоторые творческие люди верят, что им нужна полная свобода и любые ограничения негативно влияют на результат, но без ограничений невозможно сфокусировать свои навыки в одном направлении и создать что-либо стоящее.

Вопросы для интервью с пользователем

Интервью помогает лучше узнать пользователей и подтвердить или опровергнуть гипотезы. Вот несколько принципов, которые формируют полезный диалог.

Вопросы должны быть открытыми, на которые нельзя ответить «да» или «нет». Хорошо, когда человек приводит конкретные примеры из рабочего опыта. Можете специально об этом спросить.

Несколько универсальных вопросов:
- Какой рабочий день можете считать успешным? Какой неудачным?
- Что самое важное в работе?
- На какую деятельность уходит много времени?
- Какая информация помогает принимать решения?
- Какие проблемы возникают в работе? Как с ними справляетесь?
- Какие похожие сервисы вы использовали? Что в них удобно и не удобно?

Помимо общих вопросов, в вашей сфере могут быть специализированные. Например, для водителей грузовых машин я подготовил вопросы про навигацию на трассе, отдых и развлечения в дороге.

Хорошо, когда вы работаете вдвоем. Один человек может задавать вопросы, а другой делать записи.

Прежде чем готовить опросник, определитесь с тем, что нужно узнать. Благодаря этому, даже забыв вопросы, вы не потеряетесь в беседе.

Если вы усядетесь напротив человека с вопросами на листе A4, как Владимир Познер, или с открытыми заметками, как Дудь, человек почувствует себя неуютно.

Ваша цель – не разоблачить политика и не выяснить сколько зарабатывает Михалков. Вам нужно построить комфортный диалог и узнать побольше информации о работе пользователя.

Вы – это не ваша идея

Частая проблема многих обсуждений – это борьба эго и авторитетов, а не аргументированное отстаивание идей. Все идет от культуры компании. Если люди заботятся об общем благо, им важно выбрать лучшую идею. Если люди заботятся лишь о себе, им нужно отстоять свою.

Чтобы избежать последнего, я стараюсь придерживаться следующего правила.

Даже будучи уверенным в своей правоте, я допускаю, что идея коллеги верная и пытаюсь найти тому подтверждение. Потому что лучший способ подтвердить свою идею – попытаться найти ей опровержение.

Гарнитура истины

В книге "Теперь вы это видите" рассказывается об интересном эксперименте, целью которого было выяснить, каким образом шрифты влияют на восприятие информации.

Читателю предлагалось прочитать два текста: про вероятность столкновения астероида с Землей и безопасность современного мира. Затем читателя просили согласиться или не согласиться с истинностью приведенных утверждений и указать уровень уверенности. По результату можно было определить, сколько читателей оптимисты, а сколько пессимисты.

Но это был трюк. На самом деле, тестировался не текст и не тип читателя, а воздействие шрифтов на восприятие информации.

Участники эксперимента прочли отрывок одной из шести гарнитур: Baskerville, Computer Modern, Georgia, Helvetica, Comic Sans и Trebuchet. Не удивительно, что тексту, написанному Comic Sans люди доверяли меньше всего. А что насчет самой доверительной гарнитуры? Да, такая есть. Результат эксперимента показал, что это Baskerville.

Прочитав это эссе, я вспомнил, как от качества верстки статьи меняется восприятие информации. Оказалось, что это не профессиональный дефект дизайнера, а особенность каждого человека, которую можно использовать в разных целях.

Модель крючка

Перечитал книгу "На крючке" (Hooked) и собрал ее ключевые идеи в одном материале. В книге рассказывается о том, как сформировать у человека привычку использовать продукт или сервис. Авторы называют это моделью крючка, которая состоит из четырех этапов:

1. Триггер
2. Действие
3. Вознаграждение
4. Инвестиция

Рассмотрим их подробнее.

1. Триггер

Триггеры бывают внутренними и внешними.

Внешние триггеры – это раздражители, которые содержат в себе призыв к действию. Самый простой пример – push-уведомление, которое просит оценить поездку в такси или ответить на сообщение.

Внутренние триггеры тесно связаны с мыслями и чувствами людей. Например, скука может выступать триггером к открытию фейсбука. Подобные ассоциации возникают лишь после многочисленных повторений череды действий. Поэтому, чем больше человек использует продукт, тем сильнее привычка.

2. Действие

Чтобы триггер переходил в действие, авторы советуют придерживаться правила "легче сделать, чем подумать". В этом хорошо продвинулись соцсети. Нам проще кликнуть на вкладку уведомлений, чем подумать, насколько это важно в данный момент.

Авторы предлагают три мотиватора, которые повышают вероятность совершения действия:
- получить удовольствие или избежать боли
- получить надежду или избежать страха
- получить социальное признание или избежать социального неприятия

3. Вознаграждение

Цель вознаграждения – удовлетворять потребности людей и побуждать их снова пользоваться продуктом. В книге предлагается три типа вознаграждений.

Вознаграждение племени – стремление к социальному одобрению. К нему относятся лайки, оценки и статусы. Например, Medium называет меня топ-автором в теме "дизайн", из-за чего у меня возникает мотивация поддерживать этот статус. (Чертовы манипуляторы).

Вознаграждение добычей – стремление к обладанию материальными ресурсами (казино, биржи) или информацией (соцсети, новости).

Внутреннее вознаграждение – стремление к внутреннему удовлетворению от собственного мастерства или завершения какого-либо дела. Например, прохождение компьютерной игры или образовательного курса.

4. Инвестиция

Чем больше действий совершает пользователь, тем сильнее привычка. Добавив первую фотографию в инстаграм, вы с большей вероятностью станете его постоянным пользователем. Это произойдет по двум причинам: вы вложите в сервис частичку личной информации и лучше поймете, как работает сервис (пройдете сценарий и сделаете первый шаг к созданию привычки).

Этика

Во время чтения, у меня возникали вопросы этичности приведенной модели. Но чуть позже я понял, что модель крючка можно использовать и на благо. Например, создавая сервисы, которые прививают людям привычку к самообразованию или спорту. Поэтому этичность описанных методов зависит от области применения.

Как бы это работало, если бы это было просто?

Я регулярно задаю себе этот вопрос. Он помогает мне отвлечься от существующих шаблонов и придумать решение, соответствующее текущей задаче.

На старте карьеры я, как и многие, первым делом бежал на дизайнерские ресурсы в поисках “вдохновения” и пытался найти решение, которое можно применить к моей задаче. Хотя на самом деле, я не искал вдохновение, а лишь пытался поменьше напрягать свой мозг.

Скопировать чужое решение заманчиво, но не нужно забывать, что любой паттерн может хорошо работать в одном случае и абсолютно не работать в другом. Да и кем вы станете, лишь подражая чужим работам? Ведь хорошего дизайнера всегда отличает умение мыслить.

Полезно перенимать чужой опыт, просматривая концепты и работающие сервисы, но при столкновении с новой задачей не нужно забывать включать голову, задавая себе вопрос:

Как бы это работало, если бы это было просто?

Даже хорошую идею легко убить

Помню, как в начале карьеры, презентуя дизайн-решение, меня было легко смутить, задав простой вопрос, например, почему какой-то элемент именно такой. Тогда я пытался аргументированно ответить на вопрос из-за чего возникал бессмысленный диалог, который влиял на восприятие всей работы.

Лишь с опытом я понял, что вопросы, не касающиеся основной темы нужно игнорировать. Например, сказав: “Это лишь детали, поэтому давайте обсудим основные вещи, которые влияют на бизнес, а в конце вернемся к вашему вопросу”.

Как ни странно, этот ответ избавляет вас от бесполезной беседы и представляет в виде профессионала, который заботится о бизнесе клиента, а не своем эго.

С чего начать

"Как найти первых клиентов?" — это один из самых популярных вопросов, которые мне задают начинающие дизайнеры. И этот вопрос абсолютно логичен, ведь он заботил и меня, когда я только начинал свой профессиональный путь.

Если бы передо мной сегодня стояла задача сделать первые шаги в дизайне, мой план был бы таков:

Я бы выбрал определенную сферу (сервисы, сайты, приложения, анимация, моушн, графика) и поставил себе задачу каждую неделю публиковать по одному проекту в портфолио на протяжении, как минимум, трех месяцев. И выполнял бы этот план, несмотря на отсутствие одобрений, наличие негатива и троллинга, спады мотивации, плохой гороскоп и новые серии любимого сериала.

Я бы изучал работы других дизайнеров и пытался их скопировать. Я бы представил проект моей мечты и попытался бы его реализовать. Я бы подумал, каким образом можно улучшить сервисы, которые я использую сам.

Другими словами, я бы ежедневно оттачивал свое мастерство несмотря ни на что.

Добавление функционала

Основная работа продуктового дизайнера – повышать удобство использования сервиса. Улучшать – это вносить изменения и внедрять новый функционал, ориентируясь на обратную связь пользователей и аналитику.

Обычно, когда передо мной стоит задача добавить новые функции, я думаю каким образом можно это сделать, используя текущие компоненты и не внося большие изменения в интерфейс. Это экономит время не только на проектирование, но и на реализацию.

Но недавно мне пришла идея думать не каким образом можно улучшить существующее решение, а как бы оно работало, если бы я создавал его сегодня с нуля, зная все то, чему я научился за месяцы работы.

Этот вопрос помогает посмотреть на продукт по-новому и, возможно, переосмыслить некоторые его детали.

Как передать задачу разработчику

Одна из самых важных задач продуктового дизайнера – это передача своих идей в разработку. Чтобы этот процесс проходил эффективно и не нарушал культуру, я выработал для себя несколько правил.

1. Объяснить не только, что нужно делать, но и почему эта задача важна для бизнеса. Благодаря этому, разработчик понимает значимость своей работы.

2. Спросить мнение по поводу предлагаемого дизайн-решения. Разработчик понимает, какие компоненты и технологии ему доступны, поэтому может предложить более эффективный способ решения задачи. (Стоит отметить, что чем лучше дизайнер понимает технологии, тем более эффективные продуктовые решения он предлагает).

3. Уточнить, все ли необходимые элементы вы передали в разработку. Лучше потратить больше времени на продумывание деталей вашего дизайн-решения, чем, после его реализации, исправлять недочеты, вынужденно возникшие из-за импровизации разработчика.

Мне сложно представить хороший продукт без налаженного взаимодействия дизайна и разработки. Конфликты между двумя направлениями чаще всего возникают из-за отсутствия искреннего желания вникнуть в работу коллег.

Иногда нужно уступить, если реализация требует слишком много времени. Иногда нужно настоять, когда вы на 100% уверены в необходимости данного решения и можете аргументированно это доказать.

В этом случае, члены команды понимают, что продуктовые решения принимаются не на основе случайного вдохновения, а на основе логики, которая учитывает удобство (пользователи), реализуемость (разработка) и выгоду (бизнес).

Как найти или создать нишу

Разные направления требуют разных навыков. Хватаясь за новые проекты, дизайнер не дает себе возможность набраться эрудиции в одной сфере, поэтому овладевает навыками лишь поверхностно.

Дизайнер будет ежедневно вкладывать все силы в работу, чтобы стать чуточку лучше своих конкурентов, вместо того, чтобы сделать шаг в сторону и занять нишу, где он будет лучшим.

У дизайнера есть множество способов выделиться среди других. Вот несколько из них:

Стиль. Ваши работы могут быть минималистичными или наоборот насыщенными комбинацией различных цветов. У вас может быть своя палитра, фирменный цвет или шрифт.

Цена. Вы можете сфокусироваться на премиальных заказах или снизить стоимость, сделав ставку на скорость.

Тема. Вы можете работать в одной сфере, например, фитнеса, создавая сервисы для здорового образа жизни. Плюс этого подхода в том, что вы можете выбрать любимую тему.

География. Вы можете сделать фокус на клиентах из определенных регионов.

Процесс. Вы можете глубоко погружаться в каждый проект, проводя аналитику и тщательное исследование, или использовать готовые наработки, в несколько раз ускоряя работу.

Карьерные барьеры

Одни дизайнеры развиваются быстро, другие движутся медленно. Причиной этому могут быть не только способности, но и объективные препятствия, которые не дают дизайнеру раскрыть свой потенциал.

Проанализировав истории успехов и неудач, я выделил 4 барьера, которые мешают дизайнеру выйти на новый, в том числе международный, уровень.

Барьер 1. Отсутствие значимых проектов

Молодому дизайнеру могут попросту не доверять значимые проекты, из-за чего его уровень не будет расти, поскольку любое развитие требует решения сложных задач.

Выход из этой ситуации один – поставить себе масштабные задачи самостоятельно. Займитесь личным проектом, который полностью раскроет ваш потенциал. Этот способ открыл дорогу многим ныне успешным дизайнерам.

Барьер 2. Интроверсия и закрытость

Многие интересные инициативы приходят благодаря контактам. Я говорю не о блате, а полезных знакомствах, которые связывают потребности одного человека (или компании) с возможностями другого.

Чтобы развить свой круг общения регулярно посещайте отраслевые мероприятия, подпишитесь на лидеров отрасли, делитесь опытом и не стесняйтесь задавать вопросы.

Барьер 3. Слепое копирование чужих работ

Копирование помогает начинающему дизайнеру обучиться основным принципам и паттернам, но, достигнув определенного уровня, копирование может навредить, потому что вместо того, чтобы думать, дизайнер будете слепо полагаться на чужие решения.

Разные задачи требуют разных решений, поэтому, прежде, чем приступить к исследованию, хорошо подумайте в чем состоит ваша задача и какие успешные сервисы с ними уже сталкивались. Именно их дизайн-решения будут для вас наиболее ценными.

Барьер 4. Лень

Практически все современные сервисы, которые мы используем, были созданы людьми, которые не умнее нас, а лишь чуточку опытнее. Поработав внутри больших компаний, вы это отчетливо понимаете.

Поэтому не пренебрегайте практикой и в моменты потери мотивации вспоминайте, зачем вы каждый день садитесь за рабочий стол. Определите свое "зачем", посмотрите на себя объективно и становитесь ежедневно лучше на 1%. В рамках одного дня вы не почувствуете изменений, но через год вы станете специалистом совсем другого уровня.

Чего я вам и желаю.

Фундамент продукта

Предприниматель хочет, чтобы его бизнес отличался от конкурентов, поэтому он генерирует идеи для новых функций, забывая, что главным отличием продукта может стать хороший дизайн.

Новые идеи – это хорошо, но они отвлекают команду от улучшения ключевых сценариев, на которых и строится бизнес. Это замедляет разработку и усложняет продукт.

Поэтому, дизайнеру продукта требуется не только хорошо выполнять поставленные задачи, но и определять, какие задачи ему нужно выполнять на каждой стадии развития проекта.

Начните с идеального выполнения ключевого сценария, который приносит бизнесу деньги. Слушайте обратную связь, изучайте аналитику, улучшайте продукт и только после этого добавляйте новый функционал.

Сперва вы должны стать очень хороши в малом (обрести фундамент), чтобы не провалиться, когда ваш продукт станет большим.

Быстрая структура сайта

Дизайнер продукта редко занимается сайтом, будучи занятым улучшением ключевых сценариев. Обычно это происходит при запуске проекта, добавлении функционала или обновлении визуального стиля.

Придя в текущий проект, я неосознанно сформировал простой метод, который позволяет быстро спроектировать структуру сайта.

Метод таков:
1. Найдите 10+ сайтов ваших конкурентов
2. Выпишите сущности, из которых состоят эти сайты (например: слоган + регистрация, преимущества, отзывы, ...)
3. Отберите те сущности, которые подходят вашему бизнесу

В итоге у вас получится список сущностей, на основе которых вы можете быстро спроектировать структуру сайта, доработав логику под ваш тип бизнеса.

P.S. Плюс этого подхода еще в том, что, изучая сущности сайтов, вы глубже погрузитесь в выбранную сферу.