Капиталист 2.0. Страница 8

Fit или Fill?

1. Есть такой популярный процесс — «поиск product/market fit». Это когда стартап сделал продукт, а потом пытается понять, куда он может влезть — на какой рынок, в какую целевую аудиторию.

2. Но медитировал я тут в очередной раз на список единорогов и вдруг понял, что их процесс входа на рынок происходил по совершенно другому принципу, который я назвал «market/product fill».

3. Берется существующий широкий рынок с регулярными покупками, и под него создается продукт, который может по понятному алгоритму этот рынок заполнить. Алгоритмов тоже довольно ограниченное количество — например:
— Берем только появившуюся или только проникнувшую в массы технологию, которая может обеспечить лучшесть для покупателя массовой и регулярной услуги. С помощью Uber стало возможным сесть в машину через 10 минут после вызова, благодаря тому, что проникновение смартфонов с GPS и приложениями позволило организовать онлайн-биржу пассажиров и водителей с достаточной критической массой.
— Берем массовую и регулярную услугу, режем на нее цену до нуля, переманиваем за счет этого потребителей этой же услуги у существующих конкурентов, уменьшаем себестоимость этой услуги за счет объема до минимума, зарабатываем на премиальных услугах для переманенной массы людей. Примеры — Revolut (нулевые комиссии за конвертацию валют), Robinhood (нулевые комиссии за покупку акций).
— Берем массовую и регулярную недешевую услугу, тратим деньги, чтобы собрать на одной платформе частников, уже оказывающих подобную услугу, но заметно дешевле. Создаем бутылочное горлышко, позволяющее банить читеров и мошенников, добиваемся достаточного уровня доверия за счет объема довольных клиентов. Примеры — BlaBlaCar (междугородние поездки на попутных машинах против поездов и самолетов), AirBnB (аренда апартаментов против гостиниц).

4. Ключевая разница в подходах. Product/market fit — ищем или даже, прости господи, создаём рынок под продукт. Market/product fill — ищем способ заполнить существующий максимально широкий и регулярный рынок, отобрав его у конкурентов.

5. На мой взгляд, единороги чаще рождаются из подхода по заполнению существующего рынка. Может быть, нафиг мечты о голубых океанах и изобретениях? Надо просто найти красный океан поширше, где акул побольше — и выбрать нужную дубинку, чтобы лупасить их по наглым зубастым рожам.

Какую выручку нам нужно показать, чтобы вы в нас поверили?

Задолбали уже этим вопросом, честно говоря. Ответ один: «Ровно столько, сколько нужно, чтобы доказать, что ваша финмодель сходима, растима и доходна».

Совсем тупой пример модели:

1. Наша достижимая аудитория (SAM) составляет N1 человек, которых мы можем охватить по таким-то каналам.

2. Мы потратили B денег, чтобы охватить N2 человек из общего объема достижимой аудитории, и получили N3 покупателей со средним чеком U.

3. Стоимость привлечения покупателя CAC = B/N3. Маржинальная прибыль (прибыль от одной продажи) — M. Конверсия из охвата в покупателя N3/N2 = K%.

4. Для того, чтобы охватить все N1 человек, нам нужно потратить на привлечение A = CAC*N1*K% (или B*(N1/N2)), наша суммарная маржинальная прибыль составит P = M*N1*K%, наша выручка составит R = U*N1*K%.

5. Всего нам нужно V инвестиций = A + начальные затраты + фиксированные затраты. У вас есть два варианта заработать на V инвестиций: а) заработать на дивидендах Доля% * (P – начальные затраты – фиксированные затраты), б) проект по такой-то теме с аудиторией N1 с выручкой R можно продать за Z денег, тогда вы заработаете Доля% * Z. Такого охвата и заработка мы можем достичь за столько-то времени, тогда ваша доходность в годовых составит столько-то.

Модель может быть любая, но она должна быть. Голое количество покупателей или выручки в месяц, не наложенные на модель, физического смысла не имеют.

RFS #1. ИИ для автоматизации массовых задач в бизнесе
Request For Startups

1. Ищутся проекты, внедряющие ИИ для автоматизации существующих массовых задач в существующих бизнесах. Внедрение ИИ должно позволять либо увеличивать выручку (пример: Relex, автоматизация составления новых заказов в розничных сетях), либо уменьшать затраты на персонал (пример: UIPath, автоматизация рутинных офисных задач).

2. Актуальность. Возможность решения старых проблем с помощью новых технологий. Понятный рынок потенциальных клиентов-бизнесов с высоким средним чеком и длительным периодом использования. Понятные экономические показатели результатов внедрения — рост выручки и/или экономия затрат на персонал.

3. Стадия. Существующий технологический прототип, готовый к пилотному внедрению, или готовый продукт, имеющий первых клиентов. Сильная техническая команда внутри проекта.

4. Инвестиции. На реализацию пилотного проекта для получения первой выручки или на увеличение объема существующей выручки за счет получения новых клиентов.

5. Презентации проектов с запросом на инвестирование отправляйте здесь: https://unitedinvestors.ru. Если есть интересные проекты по другим темам, которым необходимо финансирование для роста выручки — адрес для отправки тот же самый.

Сколько стоит моя компания?

1. Традиционная формула. Стоимость компании равна годовой выручке, умноженной на мультипликтор. Мультипликатор зависит от индустрии, маржинальности и скорости роста компании. В случае растущих компаний с подписной моделью вместо годовой выручки берут обычно Annual Recurring Revenue (ARR). Не вдаваясь в детали, можно сказать, что это умноженная на 12 выручка от подписок за последний отчетный месяц.

2. Проблема. Мультипликатор варьируется в широком диапазоне от 3 до 15, если говорить о тех компаниях, которые действительно готовы покупать, с точке зрения тех, кто за них готов платить. Как вычислить «справедливое» значение мультипликатора?

3. Инвестиционный фонд Bessemer Venture Partners (BVP) провел анализ оценок SAAS-компаний и нащупал закономерность. Оказывается, если разделить мультипликатор, используемый при оценке SAAS-компаний, на скорость их роста за последний год перед оценкой, то полученная величина (которую они назвали ARRG) окажется почти константой по всему множеству компаний с ARR $1–20M за последние 6 лет наблюдений. Пример: если ARR у компании вырос от прошлого к текущему году в 2.5 раза (это 150% роста от года к году или 1.5), а мультипликатор оценки был 10 (стоимость компании составила ARR*10), то ARRG = 10/1.5 = 6.7.

4. Медианное значение ARRG равно 6.7. Поэтому теперь мы можем получить «справедливое» значение мультипликатора к выручке, умножив 6.7 на процент роста нашего ARR от прошлого года к текущему. Главное — не путать, ВО СКОЛЬКО сколько раз мы выросли (например, в 3 раза) и НА СКОЛЬКО (рост в 3 раза равен росту на 200% процентов). Другими словами, в этом случае нам нужно умножать наш ARR не на 3, а на 2 (200% или 3–1). Ну и не забывать, что это значение мультипликатора действительно для США, где деревья на венчурном рынке выше и трава зеленее.

5. Отсюда следуют понятные ориентиры скорости роста компании от $1M до $10M ARR для получения хорошего мультипликатора для оценки. Нормально — удваиваться четыре года подряд. Хорошо — утроиться, удвоиться, удвоиться. Отлично — утроиться, утроиться.

6. Еще одно интересное следствие — можно прикинуть разумный размер инвестиционного раунда, соответствующего вашей выручке. Если взять усредненное размытие в 20% на раунде, то размер раунда = 6.7 x (месячная выручка x 12) x YoY Growth x 20% = 16.08 x MRR x YoY growth. Пример: если месячная выручка лям в месяц, и это рост в 3 раза по сравнению с прошлым годом, то размер раунда = 16 x 1 x (3-1) = 32 ляма. Опять же, не забывайте, что это американские мультипликаторы, в России все гораздо скромнее.

Три рекламных формулировки, которые не стоит использовать стартапам, хотя очень хочется

1. Мы такие как они, только лучше
«В нашей клинике работают самые опытные стоматологи», «наши необычайно профессиональные преподаватели подготовят вашего ребенка к ЕГЭ», «у нас пипец какая замечательная методика обучения иностранным языкам». Авторы, наверное, пытаются доказать, что все остальные стоматологи — неопытные неумехи, у преподавателей курсов ЕГЭ напрочь отсутствует профессионализм, а все другие методики изучения иностранных языков — тупая фигня. Никто в это не поверит, поэтому такие рекламы не убеждают. Рекламировать нужно свое отличие. Лучшесть для определенной ЦА по важному именно для нее критерию — это результат отличия от других.

2. Звонкая пустота
«Следуй за мечтой», «радость в каждой капле», «больше, чем мясо». Такие лозунги позволительны крупнякам, которые используют рекламу только для того, чтобы напомнить о себе в стиле — «смотрите, мы тратим кучу бабла непонятно на что, значит, мы крутые, приходите к нам». Стартапам нельзя говорить ни о чем — надо показывать и доказывать свою лучшесть по критичному для потребителя параметру. В чем мы быстрее, дешевле или даем больше, чем те самые крутые с кучей бабла. Если ничем не лучше, или не по критичному параметру, то и рекламировать нечего.

3. Хрен с горы
«Уникальный продукт», «изучающие английский язык выбирают нас», «№1 среди непонятно кого на маленьком рынке по мнению неизвестно кого». Если человек о вас до этого не слышал, то он вряд ли поверит в наше лидерство. Лидер — это тот, о ком все знают, что он лидер, а не тот, который говорит о том, что он лидер. Стартапам не надо копировать маркетинговые подходы больших дядек, на это не хватит ни денег, ни известности.

Пока мы стартап, нам нужно поменьше говорить о себе, потому что мы еще никто. Расхваливать неизвестный продукт — тоже не самая лучшая стратегия. Лучше говорить о людях — о том, в чём они станут лучше, если начнут использовать наш продукт. О себе люди всегда будут думать и слушать, а на нас им пока плевать.

Шпаргалка по типам конкурентов

1. Аналоги
Это обычные прямые конкуренты — продукты, удовлетворяющие те же потребности тем же способом, что и мы, но имеющие какие-то отличия. Если мы приходим в магазин в поисках дрели, чтобы пробить дырку в стене, то это другие дрели.

2. Заменители
Непрямые (косвенные) конкуренты — продукты, удовлетворяющие ту же потребность, что и мы, но другими способами. Если нам нужна дырка в стене, то мы можем купить дрель, шлямбур, пробойник или вызвать мастера из сервиса бытового обслуживания. В конце концов, мы можем понять, что для того, чтобы повесить картину, мы можем обойтись и без дырки в стене — а купить специальные крючки, которые цепляются за штукатурку. Всё это — косвенные конкуренты друг друга (заменители) по отношению к задаче повесить картину.

3. Вытеснители
У каждого человека (компании) есть ограничения по бюджету денег и времени. К тому моменту, когда нам пришла в голову идея нашего замечательного продукта, все наши потенциальные потребители уже выбрали самые важные для себя потребности и распределили свой бюджет времени и денег по статьям расходов, обслуживающих эти потребности.
Представим себе, что к вам приходит стартапер и предлагает сделать супер-пупер курс по истории искусств для школьников. Вот прям супер-пупер — по контенту, по спикерам, по всему остальному. Приходит и говорит: "Прямых конкурентов у меня нет! Голубой океан! Денег давайте!". Прямых нет, но есть те, кто не дает нам залезть в кошелек родителей. Школа — это обязательный раз. Репетиторы по школьным предметам и курсы по подготовке к ЕГЭ — это два. Курсы английского, программирования, робототехники, музыкалка, которые родители считают важным занятием для детей — это три.
Берем время школьников и деньги их родителей. Вычитаем школу — остаётся гулькин хрен. Вычитаем оттуда репетиторов — получаем половину гулькина хрена. Вычитаем важные с точки зрения большинства родителей кружки — остаётся вообще какая-то мелочь на сдачу. И что? Будете убеждать родителей, что надо забирать детей из школы и переводить на домашнее обучение. Или в том, что история искусств важнее, чем ЕГЭ или английский?
И дело вовсе не в школьниках или в образовании. Взял я эту тему как понятный, я надеюсь, всем пример. В данном случае, вытеснители — это школа, музыкалка, курсы ЕГЭ, английского, робототехники и др. Они не являются нашими ни прямыми, ни косвенными конкурентами, но вытесняют нас из кошелька потребителя, из тех статей расходов, в которые мы нацелились. Потому что, с точки зрения потребителей, они важнее, чем мы.

4. Канальные конкуренты
Компании, продающие разные продукты, могут таргетироваться на одну и ту же целевую аудиторию. Например, мы решили сделать онлайн-гид по стилю одежды, планируя зарабатывать на комиссии от продажи одежды? Таргетинг у нас окажется такой же, как и у магазинов одежды. Однако комиссия наша будет составлять 10-15%, что существенно ниже маржинальности магазинов одежды в 50–75%.
Магазин сможем поднимать цену в канале до максимально возможного для себя уровня. Исходя из разницы в маржинальности наших продуктов, понятно, что магазин сможет позволить себе более высокую цену на рекламу, чем мы. Что нам делать? Уходить из этого канала (с этим таргетингом) или продолжать торговать себе в убыток?
Канальные конкуренты по своей сути похожи на конкурентов-вытеснителей. Вытеснители вытесняют нас из кошелька потребителя, канальные конкуренты не дают нам даже добраться до потенциальных потребителей, вытесняя нас из канала доступа к ним.

10 признаков, отличающих наёмника от предпринимателя

1. Наёмник хочет найти работу по душе. Предприниматель может превратить то, чем он занимается в то, что его драйвит.

2. Наёмник не готов проиграть. Предприниматель не готов не выиграть.

3. Наёмник всегда задумывается о балансе между жизнью и работой. Предприниматель — только в тот момент, когда он может больше не работать вообще.

4. Наёмник любит определенность. Предприниматель — неопределенность, потому что в мутной воде рыба лучше ловится.

5. Наёмник смотрит на свой бизнес изнутри, а на чужой — снаружи. Предприниматель смотрит на свой бизнес снаружи, а на чужой — изнутри.

6. Наёмник уверен, что всегда есть кто-то, кто может решить его проблему. Предприниматель знает, что «никто кроме нас».

7. Наёмник ищет ответы. Предприниматель — вопросы.

8. Наёмник чаще говорит слово «Дайте». Предприниматель — «Возьмите».

9. Наёмник знает, что инициатива наказуема. Предприниматель — мазохист.

10. Наёмник убеждён, что предприниматель — это тот, у которого есть свой бизнес. Предприниматель считает любой бизнес, в котором он работает, своим.

Зачем вам MBA — для корочек или знаний?

1. Если вы хотите пойти на MBA, чтобы получить реальные знания — для этого есть более дешевый, но более эффективный способ. Этот способ предложил и использовал Тим Феррис, автор известной концепции «Четырехчасовая рабочая неделя».

2. Когда-то Тим подумывал пойти в Стенфорд на программу MBA за $200K за 2 года. И тут он подумал: «Блин, но за $200K я могу запустить бизнес или проинвестировать в десяток стартапов. Да, я скорее всего потеряю эти деньги —такова статистика. Но лучше я потеряю эти деньги на реальных стартапах, получу реальный опыт, статус инвестора, крутой нетворкинг и шанс, что что-то получится — чем просто отдам эти деньги за говорящие головы и посиделки с другими студентами».

3. Так он и поступил. Создал «Тим Феррис фонд» размером в $200K из денег, которые он отложил на учебу, и которые он бы все равно потратил — и инвестировал их в 15 стартапов, один из которых оказался успешным и окупил все его вложения. Вот так Тим Феррис получил реальное бизнес-образование, даже не потратив на нем деньги, а заработав.

4. Но где взять поток проектов, среди которых можно выбирать, на которых можно учиться, и в которые можно инвестировать? В синдикате «Объединенные инвесторы». Подписка за 15 тысяч рублей в месяц, CRM, в которую за месяц попадает около 200 проектов, ежедневные обзоры интересных проектов от управляющих партнеров, возможность обсуждать проекты с управляющими партнерами и другими членами синдиката, механизм совместных инвестиций для получения опыта и уменьшения собственных рисков.

5. Все как в старом анекдоте о том, как дама долго сомневалась, садиться ли ей в машину, на которой не было «шашечек» такси. «Вам шашечки или ехать?», — в конце концов не выдержал водитель. В общем, если вам «шашечки» — вам на курсы MBA. Если «ехать» — есть и другие варианты.

С чего начать?

"Работаю в большой корпорации, сейчас задумываюсь о своем бизнесе. С чего начать?"

1. Не парьтесь на нулевом этапе с поиском прорывной идеи. Начните хоть с чего-нибудь. Неужели идея хостела с надувными матрасами была прорывной? Но из нее вырос AirBnB. Неужели идея с фотокаталогом студентов Гарварда была прорывной? Но из нее вырос Facebook. А что может быть тупее, чем открыть книжный интернет-магазин? Но из этого вырос Amazon.

2. Основная доблесть и компетенция основателей стартапа — это не придумать прорывную идею. Основных компетенций, по сути, только две:
– Начать. Если бы вы знали, сколько проектов не родилось из-за того, что люди не перешли от слов к делу. Обдумывать можно бесконечно. Надо научиться начинать и делать.
– Адаптировать продукт, тестируя его востребованность аудиторией. И это не мутные опросы, а конкретные действия. Продаешь, получаешь отказ, анализируешь, что изменить в продукте, чтобы его купили. Продаешь, покупают, анализируешь, как продать больше. Вы удивитесь, но это можно сделать гораздо быстрее и дешевле, чем вы для себя думаете сейчас.

3. Некоторые думают, что самое главное — найти "точняк" идею, а потом вбухать кучу денег и времени в ее разработку. Чтобы в один прекрасный день обнаружить, что эта штука никому не нужна. Самое главное — научиться максимально быстро и дешево перебирать гипотезы, выращивая их одну из другой. Не научитесь этому — не получится ничего из любой начальной идеи. Потому что любая начальная идея нуждается в докрутке.

4. Научитесь — тогда вы можете получать результат, начиная с чего угодно. Ведь так даже машину научил "мыслить". Машинное обучение ведь построено на принципе периодического приближения к умению выдавать нужный результат, начиная с любого начального набора параметров системы. Ошиблась она — коэффициенты изменились в одну сторону, Выдала правильный результат — изменились в другую сторону. В конечном итоге приходим к системе, которая умеет выдавать правильные результаты. А мы не машины — мы гораздо способнее.

На вырост

1. Стартапы все время ищут product/market fit. По определению, это "быть на хорошем рынке с продуктом, который удовлетворяет этот рынок". Другими словами, плохой product/market fit — когда стартап пытается забить круглую палку в треугольное отверстие или засунуть эту палку в то место, где дырки вообще нет. Когда product/market fit находится — стартап превращается в бизнес.

2. Подумал о том, что по аналогии можно ввести еще и термин founder/product fit — когда уровень компетенций и осознанности основателя соответствует масштабу проекта. Плохой founder/product fit — если фаундер берется за проект, который ему явно не по зубам.

3. Еще одно размышление привело к выводу, что эти понятия имеют физический смысл не только в статике, но еще и в динамике.

4. Стартап нашел product/market fit на растущем рынке, превратился в бизнес и закостенел. Рынок вырос и изменился, а стартап — нет. Плохая ситуация. Вывод — product/market fit должен быть эластичен, чтобы "растягиваться" вместе с рынком.

5. Фаундер создал продукт, продукт нашел свой рынок. Рынок развивается, продукт развивается вместе с ним, а фаундер — нет. Бизнес перерос масштаб личности фаундера. А вот здесь два интересных вывода:
– Очень хорошо, когда бизнес перерастает масштаб личности фаундера. Значит, бизнес растет не только количественно, но и качественно. Самое главное качество фаундера — уметь быстро учиться. Растущий бизнес как раз и заставляет учиться. Хороший фаундер учится, а плохой — не умеет.
– На этапе основания был хороший founder/product fit — фаундер сделал бизнес, который полностью соответствует его начальному уровню. Парадоксально, но такой бизнес сильно не вырастет, потому что перед фаундером не стоит никаких вызовов — ему незачем тянуться вверх, все и так идет отличненько.

6. В общем, самое главное во всех этих product/market fit и founder/product fit — не пытаться плотненько забить палку в дырку, а купить башмаки на вырост. Только эта модель не сработает, если у фаундера нет главного умения — уметь быстро учиться.

Нет проблем!

1. Стартап в начале письма пишет: "Наш стартап решает такую-то проблему". Ближе к концу встречается фраза "Основная наша проблема — не удается набрать пользователей".

2. Если стартап решает проблему — у него не может не быть пользователей. Если у стартапа нет пользователей — значит, он либо не решает проблему, либо такой проблемы нет.

3. Вспоминается цитата из книги "Спроси маму". Задав вопрос «Вы ведь терпеть не можете, когда развязываются шнурки, а в руках у вас сумки с продуктами?», вы получите ответ «Ну да, это просто ужасно!». И вот вы изобретаете уникальные шнурки, которые никогда не развязываются, не понимая одной простой вещи — если бы эта проблема действительно заботила окружающих, они давно научились завязывать двойные узлы.

Башмаки на вырост

1. Стартапы все время ищут product/market fit. По определению, это "быть на хорошем рынке с продуктом, который удовлетворяет этот рынок". Другими словами, плохой product/market fit — когда стартап пытается забить круглую палку в треугольное отверстие или засунуть эту палку в то место, где дырки вообще нет. Когда product/market fit находится — стартап превращается в бизнес.

2. Подумал о том, что по аналогии можно ввести еще и термин founder/product fit — когда уровень компетенций и осознанности основателя соответствует масштабу проекта. Плохой founder/product fit — если фаундер берется за проект, который ему явно не по зубам.

3. Еще одно размышление привело к выводу, что эти понятия имеют физический смысл не только в статике, но еще и в динамике.

4. Стартап нашел product/market fit на растущем рынке, превратился в бизнес и закостенел. Рынок вырос и изменился, а стартап — нет. Плохая ситуация. Вывод — product/market fit должен быть эластичен, чтобы "растягиваться" вместе с рынком.

5. Фаундер создал продукт, продукт нашел свой рынок. Рынок развивается, продукт развивается вместе с ним, а фаундер — нет. Бизнес перерос масштаб личности фаундера. А вот здесь два интересных вывода:
– Очень хорошо, когда бизнес перерастает масштаб личности фаундера. Значит, бизнес растет не только количественно, но и качественно. Самое главное качество фаундера — уметь быстро учиться. Растущий бизнес как раз и заставляет учиться. Хороший фаундер учится, а плохой — не умеет.
– На этапе основания был хороший founder/product fit — фаундер сделал бизнес, который полностью соответствует его начальному уровню. Парадоксально, но такой бизнес сильно не вырастет, потому что перед фаундером не стоит никаких вызовов — ему незачем тянуться вверх, все и так идет отличненько.

6. В общем, самое главное во всех этих product/market fit и founder/product fit — не пытаться плотненько забить палку в дырку, а купить башмаки на вырост. Только эта модель не сработает, если у фаундера нет главного умения — уметь быстро учиться.

Бесконечный цикл

1. Если у вас есть мечта о деле, которым можно заняться в одиночку – найдите себе другую мечту.

2. Если у вас есть дело, для которого нельзя построить фабрику – найдите себе другое дело.

3. Если вы производите то, в чем не можете стать монополистом – начните производить что-нибудь другое.

4. Если вы стали монополистом в маленькой деревне – переезжайте в большой город.

5. Если в большом городе у вашего дела нет шансов – найдите другую мечту и переходите к пункту 1.

Правила найма для стартапа

1. Сначала посчитай, потом нанимай. Какова экономика одной продажи? Какого объема продаж нужно достичь, чтобы было из чего платить минимальному коллективу сотрудников? Какой при этом должен быть объем продаж на одного продавца? Реально ли этого достичь в обозримое время?

2. Сначала нанимай продавцов, а потом всех остальных. Бюджет – это то, сколько вы можете заработать, а не то, сколько вы можете потратить.

3. Маркетинг должен быть доходной частью, а не статьей расходов. Маркетинг – это первый этап воронки продаж, а не «фиговина где-то сбоку».

4. Нанимай медленно, увольняй быстро. Один человек с отсутствием видимых результатов его работы быстро разложит весь маленький коллектив.

5. Не требуй слишком многого. Сотрудник – не сооснователь. Он не может решать проблемы за вас на вашем уровне. Он не может сам решить, чем ему заниматься. Он не может работать 7 дней в неделю по 10-14 часов.

6. Выстраивай мотивацию не на лозунгах, а на экономике. Чем раньше вы слезете с табуретки и начнете говорить с сотрудниками не об изменении мира, а о деньгах – тем раньше ваши сотрудники начнут зарабатывать на себя и для вас. Если экономика вашего бизнеса не сходится по определению, и поэтому вам о ней стыдно говорить – смотри пункт 1.

🤔Новые устройства порождают новые привычки. Мы не снимаем беспроводные наушники, читаем уведомления на смарт-часах и общаемся стикерами. Но как новые цифровые привычки сочетаются с устоявшимися социальными правилами? Кого-то может оскорбить собеседник, не снимающий наушники, или поглядывающий на экран умных часов. Обязательно ли дружить с коллегами в соцсетях? Уместны ли стикеры в рабочей переписке? Убирать ли телефоны во время ужина? Вот неплохой текст с попыткой ответить на вопросы цифрового этикета

Главное правило, как мне кажется, состоит в том, что универсальных ответов нет. В любой ситуации важно чувствовать контекст. Грубые люди, которые плохо чувствуют чужие эмоции, обижают других своим некорректным поведением в интернете и в офлайне. Не зря все говорят про эмоциональный интеллект — без него в прекрасном технологическом будущем будет сложно.

📮Правительство Китая выпустило приложение для изучения пропаганды. Его пользователи получают очки за просмотр идеологически правильных статей и видео, а также прохождение тестов. От членов партии и госслужащих требуют набирать очки, изучая мудрость лидера страны Си Цзиньпина.

Но умелые китайцы создали специальное приложение, которое имитирует действия живого пользователя и просто пролистывает статьи и видео с пропагандой.

Набирать баллы нелегко. Вы получаете 1 балл в день за запуск приложения, ещё по одному — за прочтение статьи и за просмотр видео. Каждые 4 минуты чтения и 5 минут просмотра видео приносят ещё по бонусному баллу.

Пока я обедал, читерское приложение делало свою работу. За 40 минут оно просмотрело восемь статей, включая новости про территориальный спор с Индией и визит вице-премьера в Гонконг, и две серии телешоу о марксизме. Я получил 17 баллов — неплохо, учитывая количество затраченных усилий.

Какой абсурд.

Бум "типичных стартапов" и краткосрочные хайпы вокруг бигдат, ботов и лохчейнов выявили любопытную картину.

Нет, то что у множества кодеров и PMов снесло крышу давно и и ЧСВ заменил там мозг - это известно. То, что при всем этом ЧСВ, большая часть кодеров и PMов - это убогие омега-nolife-субстанции, которым бабы не дают, зато про них регулярно пишет Ebanoe.it - это тоже известно. То, что средний кодер, за вычетом скиллов по коду - это существо глупое, наивное и трусливое - было тоже известно. Спасибо за окончательное просвещение все тому же Ebanoe.it.

Однако "типичные стартапы" и всякие инвест-митапы и собери-бабло-на-никому-не-нужную-хренотень-роудшоу показали, что у кодеров теперь основная функция другая. Кодеры - это теперь IT-эскорт и IT-проституция.

Фаундеры-сутенеры отбирают из имеющихся в наличии фреймворколюбов и языкодрочеров на встречи с инвесторами самых говорливых, энергичных и выглядящих по моде (борода, очки, правильные кеды, наличие самоката и все такое). И обязательно умело изображающих искреннюю веру в типичный-никому-нахрен-не-нужный-говнопроект. Чтобы стоны при слове disruptive были абсолютно натуральными.

Дальше при презентации прожекта фаундеры показывают "девочек", то есть команду разработки. Потому что мозги и код возбуждают. Впрочем, "а можно всех посмотреть" звучит и от инвесторов. Все хотят укрепить свою святую веру в то, что ламберсексуалы и дрищи-аутисты смогут обернуть бессмысленное IT-говно в иксы для инвестбратвы. Вера - это хорошо для бизнеса. In code we trust, короче.

"Девочки" сладко "поют" на совершенно незнакомом для инвесторов птичьем языке и обещают златые горы, душа венчурного капиталиста тает, как лед в его стакане. Некоторых "девочек" стратегические партнеры заберут для дальнейших бесед - раз будет "потрачено" по-крупному (IT-шлюхи стоят дорого), то секс с мозгами и ЧСВ кодеров должен быть на все деньги.

Эти самые деньги сутенеры-фаундеры получают от фондов и частных лиц, после чего "по-братски" делят между собой и кодерами. Как и в реальном мире, шлюхам достаются копейки, сутеры забирают основную массу себе. Попутно шлюх могут поколачивать и оставлять на голодном пайке, периодически включая режим "пряника" с обещаниями будущего IT-величия и блокчейн-господства. Ну и бабы наконец начнут давать, надо лишь потерпеть.

Иногда кодеров IT-сутенеры возят на хакатоны, где те смогут показать как глубоко они могут вставить ТЗ и заглотить незнакомый код. Победы на хакатонах повышают ценность IT-эскорта, как победы шлюх на конкурсах красоты увеличивают цену выезда в Дубай. Как следствие, чем дороже суммарная стоимость IT-эскорта, тем дороже оценивается IT-бордель, то есть типичный стартап.

После чего IT-эскорт приводится в некий порядок, отправляется веслать демки (а то без них новый раунд не поднять) и готовиться в новым выездам в венчурные пансионаты, где все повторится по новой. И так до тех пор, пока бордель-стартап не закроется, после чего на соседней улице и с теми же людьми будет открыть новый ИТ-блядовник. С новым хайпом про искусственный интеллект, эджайл и машин лернинг.

На который надо будет снова собрать денег у инвесторов. В общем, собирайтесь, девочки. Едем к сочным клиентам, надо их как следует ублажить. На кону хорошее бабло!

МТС запустила платформу для интернета вещей, которая поддерживает 10 000 моделей датчиков, чипов и роботов. Это устройства умного города, транспорта, недвижимости, ЖКХ и др.

Пользователи смогут одновременно вести мониторинг показателей расхода воды и света, работы производственных линий, систем кондиционирования и вентиляции, а также управлять офисным зданием, парковкой и видеонаблюдением.

С IoT-платформой интегрируются проекты, которые работают на сетях Wi-Fi, LoRA, Ethernet, а также в сотовых сетях любых операторов.

Компания планирует подключить к платформе к 2025 году более 5 млн устройств, тогда выручка от проекта может составить 500 млн рублей в год. Подключение одного устройства обойдется в 100 рублей.