Обложка канала

Analysis Paradisis. Страница 16

9254 @analysis_paradisis
Открыть

Канал про системный анализ и управление IT-проектами. Обзоры книг по тематике, истории про IT-компании и полезная информация для аналитиков и менеджеров.

  • Analysis Paradisis

    #друзьяканала

    В канале @product_gamedev можно найти много интересной информации о специфике продуктовой аналитики и вообще запуску игровых продуктов, а также про разработку сценариев игры и маркетинг.

    Например, краткое суммирование доклада по аналитике с DevGamm, геймдизайн, пересказ доклада с закрытой конференции Google.

  • Analysis Paradisis

    Доверяй, но проверяй

    Часто можно услышать, что в каналах одна теория, нет цифр, фактов, провалов авторов. Цифры все под NDA, а про провал я могу и рассказать.

    Сделать что-то, не проверив перед этим выводы другого человека, или передать что-то дальше, не открывая файл - один из самых частых случаев.

    Недавно контентщики должны были сделать простую работу, привести значения пары параметров по каждому объекту к среднему, и отдать их мне (объектов было около тысячи). Ребята ошиблись в формуле и не привели значения к общему знаменателю, из-за чего все стало неправильным. А я дала команду залить в прод, не проверив файл :) Благо сразу после заливки полезла смотреть и обнаружила, откатили быстро.

    В общем, даже если кажется, что проверять не стоит, то стоит. Хотя бы одним глазком пробежаться.

  • Analysis Paradisis

    #друзьяканала

    Две девушки Катя и Света (дизайнер и продакт) придумали ну очень крутой нетворкинг - собрать дизайнеров, продактов, проджектов, и поехать... в отпуск кататься на яхте)

    С 24 по 31 августа можно присоединиться к ним и поучаствовать в регате в Черногории с 24 по 31 августа. С ними уже Артем Горбунов (Бюро Горбунова), Саша Ермоленко (Mail) и Иван Горшунов (Google, ВТБ).

    Я, кстати, как-то проводила неделю на яхте, и именно в Черногории, и могу сказать, что к концу отпуска вы точно либо друзья, либо враги. Но скорее друзья 😅 Так что это нетворкинг, который останется в памяти)

    Для групп от 3 человек скидки, а подробности тут.

  • Реклама

  • Analysis Paradisis

    Только без злоупотребления переносом сроков)

  • Analysis Paradisis

    Есть мнение, что сроки – железное ограничение проекта.
    Это не совсем так.
    Сроки железные, если проект - сбор урожая или новогоднее обращение президента. Урожай после дедлайна сгниёт, а новый год только раз в год.
    В большинстве проектов сроки договорные. Это результат соглашения между сейлзом и заказчиком, гендиром и его замом, вами и вашим начальником. Очень часто эти сроки многократно передаются по цепочке и становятся чем-то сакральным. Иногда сокращаясь.
    Самое смешное, что на первом шаге дедлайн может быть назван с потолка, это нормально. Я и сам так делал – надо же что-то ответить, если спрашивают.
    Фокус в том, что вопрос про дедлайн важный, но он не должен быть единственным.
    Проджект - это не будильник. Ваша задача - создавать ценность, а не подавать сигнал в означенное время.

  • Analysis Paradisis

    Зачем говорить про проблемы лиду?

    Многие ошибочно полагают, что тимлид/куратор/руководитель существует для того, чтобы рассказывать ему про успехи. А если и понимают в глубине души, что не только, то следуют принципу "нет разговора - нет проблем".

    Друзья, одна из главных задач руководящих должностей – помогать своей команде расти профессионально, помогать в решении проблем. Это не значит "решать проблемы за сотрудника", это значит "помочь посмотреть на ситуацию под разными углами, подсказать, дать совет". Если вы замалчиваете проблемы (особенно на испытательном сроке), они копятся и превращаются в огромный снежный ком, которым вас неожиданно накроет.

    Безусловно, рассказывать про успехи нужно и важно, но не менее важно сигнализировать о проблемах. Все эти встречи тет-а-тет лида и сотрудника направлены именно на то, чтобы обсудить, что происходит сейчас с его задачами, где есть сложности, а где идёт легко. Иногда даже обсудить какие-то проблемы вне работы, которые прямо или косвенно влияют на работу.

    То же самое можно сказать немного в обратную сторону: не бойтесь рассказывать лиду, что у вас есть проблемы с сотрудником. Сначала лучше попробовать поговорить с сотрудником, но, если проблема сохраняется, нужно идти к лиду, чтобы он был в курсе.

    Проблемы, которые открыто обсуждают с руководителями, перестают быть проблемами и становятся зонами роста. Обсуждайте их, чтобы в какой-то момент не обнаружить себя или свой проект в ужасном состоянии.

  • Analysis Paradisis

    Ребята, привет!

    Есть 2 места на продуктовый митап в Банке Открытие 17 августа (с 13-00 до 17-00) для тех, кто готов рассказать про свой продукт и хочет получить свежие идеи. Хотели пойти мы с коллегой, но в итоге не сможем, так что места освобождаются.

    1) Мероприятие бесплатное, но участники предварительно отбираются, целевая аудитория - продакты
    2) Командный формат: разбор 6 текущих бизнес-задач как стартапов, так и крупнейших IT компаний
    3) Уже было проведено в 3 компаниях: Qlean, Леруа Мерлен и B2B-Center

    Более подробно формат описан тут

    Организаторы ищут еще 2 интересных кейса, которые можно было бы разобрать на митапе. Эти кейсы будут разбирать 6 команд (будет 6 столов, за каждым разбирается один кейс, потом кейс за столом меняется). Если хотите поучаствовать - напишите Денису @yalugin, он сориентирует дальше.

  • Analysis Paradisis

    Внутренний и внешний менторинг

    Недавно побывала в программе менторинга в качестве менти (того, кого менторят).

    Ментор - это человек, который выше вас профессионально, в том направлении, где вы хотите развиваться, и он может помочь вас прокачать. К примеру, CPO или руководитель аналитики, обычно в какой-то классной компании.

    Менторов может быть в один момент времени два: внутренний и внешний. Внутренний - в вашей компании, он заинтересован помогать вам советами в ваших проектах, локально, делая лучше и компании, и вам. Внешний обычно заинтересован в более глобальных целях: к примеру, ему вы можете сказать, что вы хотите в гугл, а внутреннему вы это вряд ли скажете. Зато и про проекты свои внутри компании внешнему не расскажете, NDA все-таки.

    Способ найти ментора простой - написать, рассказать о себе и попросить (у нас в компании есть программа менторинга, но это редко встречается). Попросить можно, подойдя лично, написав в фейсбуке или в линкедине. Отправьте просьбу 50 людям, ответят 20, согласится один, но цели вы достигнете.

    Надо понимать, что вы не обязаны давать ментору что-то взамен. Просто люди, достигшие определенного уровня, хотят своими знаниями делиться, и это, как я недавно писала, помогает от выгорания. Но, конечно, вы должны его заинтересовать - всем нравятся классные проекты, и не нравится копаться в мелочах.

    Когда вы нашли ментора, лучше всего соблюдать несколько правил:

    — у вас должны быть четко определены цели на время менторинга и метрики их достижения. Вообще без цели идти на менторинг смысла нет, ментор - не психолог, копаться в вас не будет.
    — встречи должны быть стабильными, и вы ответственны за их назначение. Обычно от раза в 2 недели до раза в месяц.
    — готовиться к встрече нужно заранее, чтобы не потерять время встречи впустую
    — взаимодействие с ментором должно быть ограничено каким-то временным интервалом.

    Вы не подписываетесь взаимодействовать пожизненно, а даете себе четкий дедлайн: три месяца, например. Это стимулирует вас назначать встречи и делать как можно больше, а не прокрастинировать, думая, что у вас есть эта опция в любой момент. А вот после окончания менторинга поддерживать хорошие отношения и обращаться за советом никто не мешает.

    Подводя итог, если вы застряли или хотели бы развиваться активнее, у вас есть какие-то проблемы в проекте и (важно!) вы что-то уже пробовали для их решения, то ищите ментора. Если нравится компания, есть куда развиваться и проекты внутри компании - внутреннего, если перспектив в компании нет, хочется скорректировать общий вектор, куда-то перейти, наметить глобальные цели - внешнего.

    PS. У меня менторинг был большим зарядом мотивации, пониманием каких-то глобальных бизнесовых вещей, нашла свой pet-project, который сейчас активно делаю, и косвенно помог тому, что я перешла на позицию продакта. Рекомендую :)

  • Analysis Paradisis

    #друзьяканала

    Мы с Михаилом Руденко решили рассказать в своих каналах друг о друге :)

    Миша - сооснователь «Бюро Сервисного Дизайна», партнер в custdev.ru и препод в ВШЭ. В своем канале @productlogic пишет про маркетинг-менеджмент и customer experience. А еще у него есть чат-обсуждение канала (хоть там пока и немного человек) , где можно поконсультироваться по своим продуктам.

    Так что заходите, почитайте про CX, продукт и маркетинг - @productlogic

  • Analysis Paradisis

    12 принципов реалистичной анимации

    В Designing Products People Love упоминались принципы анимации, которые сформировали аниматоры Диснея - Олли Джонстон и Фрэнк Томас за много лет работы в студии. Они еще книгу написали "Иллюзия жизни: анимации Диснея", которая, говорят, тоже классная.

    В общем, эти принципы используются везде, где есть анимация: в разработке видеоигр, в мобильных приложениях, в вебсайтах. Больше, конечно, к играм и персонажам относится, но какие-нибудь вылезающие плашки, лайки-дизлайки, скроллы и т.д. вполне могут быть продуманы в соответствии с этими принципами.

    Сами принципы можно посмотреть здесь, на примере гифок с персонажем какого-то мультфильма, или, если есть больше времени, то здесь, с маленькими поясняющими роликами.

  • Analysis Paradisis

    Designing products people love, Скотт Херф

    Очень популярная книжка в среде продактов, особенно начинающих. Воды почти нет, а новых и интересных вещей может оказаться много.

    Тк я работаю в мобильном приложении, и у нас сильная команда UI/UX, очень многие вещи мне были уже знакомы, что приятно удивило.

    — Сначала в ней будет немного интересных историй про знаменитых людей и продукты, и кто же такой продуктовый дизайнер.
    — Основы того, что нельзя создавать продукты для себя: метод сафари продаж - если коротко, то идите в места скопления ваших потенциальных пользователей, например, форумы, наблюдайте, документируйте, ищите боли.
    — Несколько техник описаний будущего продукта, прежде чем начать его делать
    — Прототипирование. Очень, очень много про прототипирование. Мне вот ну очень зашло текстовое прототипирование интерфейса в блокноте (очень много времени экономит)
    — UI-стек, пять слоев интерфейса. Про эту часть напишу отдельный пост.
    — Анимация в продукте (12 принципов анимации, тоже отдельно покажу вам потом)
    — Бета-версия, исследования, обратная связь от пользователей

    Точно будет полезно всем начинающим,тем, кто занимается мобильными продуктами - еще больше. Единственное, что меня немного раздражало — интервью. Сама книга построена на интервью, но куски из них упоминаются в главах, а потом приводятся целиком. Это повторение скорее утомляло, хотя, может, для запоминания так лучше.

    В общем, рекомендую, купить можно в моем любимом МИФе, там есть перевод на русский

  • Analysis Paradisis

    Подготовка к встрече с потенциальным партнером

    Недавно я читала "Сначала скажите нет" (про которую никак не дойду рассказать),и там была вот такая мысль: не нужно рассказывать про все возможности вашего продукта. Изучите партнера, найдите его проблемы, поймите, почему именно вы можете их решить, и предложите именно это.

    Все это звучит обычно сложно, как будто надо делать огромное исследование. Что изучить? Все сделки? Рынок? Финансовые отчеты? Это непонятно до тех пор, пока не побываешь на стороне партнера :)

    Недавно к нам приезжал парень-стартапер с предложением сотрудничать. Как по мне, он прекрасный пример того, как делать не надо:

    — Опоздал на полчаса без предупреждения
    — Рассказал нам про свой прекрасный продукт, что он делает и сколько у него пользователей, но при этом он не является нашим клиентом, ни разу не видел наше приложение и не знает, какие сервисы в нем есть
    — Спросил "ну что, будут ли у вас идеи, как я могу быть вам полезен?"
    — Предложил купить данные для сервиса, которого у нас не существует
    — На вопросы про развитие стартапа ответил, что в России у него клиентов кот наплакал, потому что он давно ориентирован, ну,  скажем, на Японию, и там-то их ого-го сколько. Учитывая, что главная его ценность - это пользовательские данные (причем такие, что и без него собрать легко), а мы не планируем пока в другие страны, звучало так себе...

    Встреча прошла как "я классный, конкретных предложений у меня нет и развиваться на нужном вам рынке не планирую, ну что, по рукам?"

    После этого понимаешь, что минимальное изучение потенциального партнера - достаточно простое. Посмотреть приложение/сайт, что есть и чего ему не хватает, кто клиенты, придумать идеи коллаборации, строить разговор вокруг нужд партнера. Ваш продукт может быть сколько угодно классным, но, если он не решит нашу проблему, зачем он нам?

  • Analysis Paradisis

    #друзьяканала

    @growhorse - канал Дениса Мартынцева, который с 2009 года занимается созданием и развитием цифровых продуктов, экспериментирует и применяет нестандартные подходы.

    Когда Денис работал продакт-менеджером, ему попался на глаза термин growth hacking (взлом роста), и он понял, что это именно то, чем он занимается. Стал копать глубже, разбирать и пробовать в своих проектах различные практики, и сделал growth hacking основной своей деятельностью.

    В канале @growhorse Денис пишет о своем опыте, и о том, как успешные мировые и российские компании добиваются кратного роста продуктов - если вам интересен рост, загляните.

  • Analysis Paradisis

    Вечером разбирали, как исправить ситуацию. Сначала нужно написать директору, что попробуешь уладить конфликт сам, и, не откладывая в долгий ящик, позвать сотрудника на разговор. Для самого диалога мы моделировали варианты, куда он может зайти, и составляли план:

    1. Рассказать, как будет построен разговор, чтобы сотрудник понял, что его не казнить пришли. Включить эмпатию: попросить сотрудника рассказать его версию, что пошло не так. Важно! Не нужно предполагать и спрашивать "тебя спровоцировало вот это?". Это закрытый вопрос, и человеку проще ответить "да, отвяжись", чем раскрыться. Если вам, как и моему знакомому, кажется, что это слишком по-женски, то нет, женским это не станет, если только вы не спросите"котик, что тебя расстроило?", все остальное - нормально.
    Выглядело начало примерно так: "Давай я расскажу, как я хочу построить разговор: сначала ты расскажешь, что являлось причиной твоего агрессивного поведения, потом я расскажу, как я это увидел, а потом мы попробуем найти выход из сложившейся ситуации. Итак, расскажи, что вчера послужило причиной твоей агрессии?"

    2. Внимательно выслушать сотрудника, не перебивать и тем более не оправдываться, пока он не выскажет все, что у него на душе, даже если у вас внутри все кипит от несправедливости и негодования. Вы сказали одно, он услышал другое - это повод задуматься, а так ли уж хорошо вы подбираете слова, а не доказывать, что вы имели в виду совсем не это.
    Сотрудник закрывался, но знакомый дал понять, что действительно хочет его выслушать. Выяснилось, что больше всего его задели не грубые слова, а фраза "я не буду тебе помогать"

    3. Обратить внимание не на слова, а копать глубже. Агрессия в большинстве случаев - страх чего-то, и вы должны понять, чего.
    То, что задел отказ от помощи в конкретный момент - это лишь симптом, а причина - это его страх больше никогда не получить помощь от руководителя тогда, когда она понадобится (дальше сотрудник это подтвердил)

    4. Вступить в разговор самому: ответить на все претензии сотрудника, поработать со страхами, признать, что был неправ, если чувствуете или поняли, что действительно были неправы. Если вы думаете, что признание своих ошибок рушит ваш авторитет как руководителя, то зря, все на самом деле ровно наоборот.
    Я устал, задача была срочная, и я не хотел тебе помогать, потому что я уже несколько раз доделывал за тобой задачи, и не хочу, чтобы так было и в будущем. Это не значит, что я не буду помогать тебе в работе, когда это будет тебе действительно нужно, но я хочу, чтобы ты нес ответственность за качество своей работы.

    5. Установить какие-то правила: мол, я вот тут свое поведение скорректирую, а ты вот тут. Обязательно подчеркнуть, что такое поведение неприемлемо. Перечислить, что именно неприемлемо: посылать руководителя при команде, да и не при команде, отказываться выполнять поручения и т.д.). Вы все-таки его руководитель, а не коллега и друг, и надо удостовериться, что он это понимает.
    Наш сотрудник так растрогался к концу от того, что его услышали, что сам признал, что вел себя неправильно, сильно переборщил, понимает и такого больше не будет

    6. Объяснить ситуацию команде, если они были свидетелями конфликта.
    В отдельном чате с командой знакомый написал, что они поговорили, конфликт уладили, но тем не менее, так вести себя нельзя, да и он постарается слишком грубо в такие моменты не отвечать

    Так как у меня была полная история о том, как складывался конфликт, мы смогли полностью смоделировать разговор и все варианты того, куда он может привести. И это помогло: все прошло наилучшим образом.

    Итого: выслушали претензии - поняли страх - развеяли его - напомнили о субординации- объяснили команде - продолжили мирно работать.

    Но это все работает, конечно же, только тогда, когда вы действительно пытаетесь прислушаться.

  • Analysis Paradisis

    Один из способов уладить конфликт с сотрудником

    Расскажу недавно случившийся кейс: мой знакомый руководитель попросил разобрать с ним конфликтную ситуацию с сотрудником. Дело было под вечер, все устали, знакомый попросил сотрудника срочно сделать задачу, тот сначала отказался, сказав, что занят другой задачей, потом сказал "помоги мне (подразумевая "сделай сам")", на что знакомый ответил достаточно груб. Слово за слово, посылы руководителя при команде, средние пальцы в личку и т.д. Поведение их обоих в тот момент разбирать не буду, разберу само улаживание конфликта.

    Что не надо было делать после конфликта:

    1. Знакомый пошел на эмоциях сразу к директору с намеками на увольнение сотрудника. Во-первых, надо сначала остыть и никогда не ходить на эмоциях. Во-вторых, ВСЕГДА надо пытаться сначала самому уладить конфликт, особенно если это конфликт с твоим подчиненным. Иначе это выглядит, как будто побежать жаловаться маме, и еще больше подрывает авторитет руководителя.

    2. Директор решил с утра поговорить с ними обоими. Тут вытекает из предыдущего пункта: сначала нужно давать сотрудникам справиться самим, а подключаться, когда ничего не вышло.

  • Реклама

  • Analysis Paradisis

    #друзьяканала

    15 июня в Product University стартует программа акселерации для продакт-менеджеров.

    Работает университет по набирающей популярность схеме: бесплатное участие с оплатой после трудоустройства, а если вы не собираетесь менять работу, то есть вариант с фиксированной суммой.

    - Участие бесплатное, но нужно пройти отбор
    - Программа длится 8 недель, каждые 2 недели - отчисление неуспевающих
    - Выпускникам школы - помощь с трудоустройством
    - Ведущие программы: Аркадий Морейнис и Алексей Черняк

    Прием заявок до 5 июня, учиться можно из любой точки планеты. Посмотреть программу и зарегистрироваться можно здесь

  • Analysis Paradisis

    И правильный ответ на задачу третьей недели: недостаточно данных для ответа.

    При расчете ROI определенного канала продвижения нужно учитывать валовую прибыль только от клиентов, пришедших в результате затрат на этот канал.

    В данном случае на рекламу в Инстаграм было потрачено 10000 рублей. А 15000 рублей – это общая прибыль от приложения за этот месяц. Нам неизвестно, какая часть прибыли пришла от пользователей, которых мы купили в этом месяце в Инстаграм.

    Более того, пользователи, пришедшие из Инстаграм, могли продолжить платить после марта, а этих данных у нас нет.

    На этом наш марафон с GoPractice заканчивается, а скидка в 5% действует последний день (условия см. в посте выше). Поставьте палец вверх, если марафон понравился и был полезен 🙂

  • Analysis Paradisis

    Скидка второй недели - 8%, доступно 30 купонов действием до 13 мая. Чтобы активировать купон, нужно оплатить курс по ссылке https://simulator.gopractice.ru?utm_source=partner&utm_campaign=1HNFTP

    Задача второй недели - расчет Retention: показателя возврата пользователей.

    Условия:
    — 1 апреля в приложение пришли 5000 новых пользователей.
    — 2 апреля 500 из них зашли в приложение.
    — 3 апреля его запустили 400 из 5000 новых пользователей, которые пришли 1 апреля. 200 пользователей из этих 400 были в приложении 2 апреля, а 200 не были.
    — 4 апреля приложение запустили 1250 пользователей. 500 из них запускали приложение и 2 апреля, и 3 апреля.

    Чему равен Retention 3-го дня для пользователей, которые пришли 1 апреля?