ITMark. Страница 3

Дарья Адаменко, маркетолог мира ИТ, восхищена подарком Майкрософта, но оставляет пальму креатива лидерам рынка. Сомневается она, что всем компаниям есть смысл генерить такой уровень креатива. Иногда лучше сберечь силы и деньги.
Новогодняя сказка о потерянном KPI?

Новогодняя сказка о потерянном KPI от Даши.

Январь — мертвый месяц, но только не у маркетологов. Те, кто еще не утвердил план на 2018 год, усердно составляют эксельки и доказывают, что и в этом сезоне их можно будет погладить по голове, а те, кто уже, — детализируют будущие траты и расписывают календари мероприятий. При подходе к снаряду не от фантазии, а от конкретных потребностей, декабрь и январь проходят в плотном общении с продавцами: сколько лидов и по чем маркетинг добудет в этом году. Так в нашей жизни появляются главные KPI. И от сопоставления их размера и размера самого отдела зависит время и бюджет на имидж компании. По Сеньке шапка, а по масштабу — бантики.

Кстати, о них. Перед Новым годом я получила подарок от Microsoft, который поразил своей цельностью и креативностью. Базой для концепции послужил фильм «Автостопом по галактике» и знаменитое число 42, которое является ответом на «Главный вопрос жизни, вселенной и всего такого». Подарок продуман до мелочей и наверняка стоил много человекочасов и человеконервов на мозговой штурм, выбор подрядчика, согласование и еще раз согласование. Вызывает восхищение и мысль «Почему такую крутотень придумала не я?».

А вот почему. В моей карьере случались разные Новогодние истории: и большие идеи, и большие провалы, и недобросовестные исполнители, и внезапные урезания бюджетов. И это занимало месяц в фоновом режиме, 2 недели в интенсивном. Все для того, чтобы позже находить растерзанные подарки под столами сейлов и не видеть соизмеримую обратную связь от клиента: был ли он увлечен, разворачивая презент? Стал ли подарок поводом для беседы в бизнес-кругу или дома? Чашка с логотипом не смогла бы выполнить эту функцию? Где здесь наш KPI?

Когда вы работаете в компании масштаба Microsoft, то вопросов быть не может: уровень организации требует соответствующего уровня во всем, в том числе в подарочных концепциях. Но когда приоритеты работодателя не в имидже, а в реальных показателях, то у маркетинга есть выбор на что потратить время и бюджет. Мой выбор однозначен.

Новогодние подарки все также стоят в моем плане, но, как и в истории с пиаром, «это бизнес-процесс, который нужно выполнить». По крайней мере до тех пор, пока 42 не трансформируется из осязаемой строчки в бюджете в вопрос философии.

❓Кто читает СМИ ❓

Никто не читает СМИ, сказал мне давеча руководитель пресс-службы вполне себе уважаемой компании. Журналисты пишут говно, контент весь куплен, никому не интересно, на имидж публикации не влияют, на продажи тем более. Ну удобно, че.

Единственный светоч знаний в водовороте цифрового беспредела, по мнению пиарщика ИТ-компании из ТОП-30 – одно узкоотраслевое издание, не стану указывать название. Оно когда-то, действительно, было на слуху и даже почитывалось ИТ-директорами, а потом благополучно заросло мхом вместе с редакционным коллективом и старой гвардией читателей, которые остались на средних ролях, пропустив вперед более амбициозных коллег. К 2010 году сформировалось так называемое новое поколение ИТ-директоров. Их запрос к информационным ресурсам тоже оказался другим.

Между тем, ИТ-директор — по-прежнему ключевая ЦА для пиарщика ИТ-компании. Только теперь он стал больше зарабатывать, лучше выглядеть, свободнее и быстрее принимать решения, а еще к нему в компанию добавились функциональные заказчики, прекрасно разбирающиеся в теме. Таким образом, портрет потенциального клиента за десять лет кардинально изменился, соответственно и методы работы с ним требуют, как минимум, актуализации. Ну а как максимум — полной смены курса. На что не всегда способна PR-служба.

Чтобы нащупать новую тропинку в мозг клиента, для начала придется признать, что все изменилось, а ты прохлопал. В офисе было сладко и уютно, зарплату платили вовремя, акционеры носили большие контракты. И продолжают их носить. На вопрос, чем занимается целое подразделение, был выдан перечень реальных задач пресс-службы:

1. Не давать молодым и ушлым журам побеспокоить мастодонтов.

2. Выбирать из потока глупых рейтингов, статей и обзоров жемчужины для участия.

3. Принимать входящие запросы, ужасаться их некорректности, выбирать те, которые более-менее и 3-5 дней готовить ответ. Да-да, именно столько.

4. Обновлять информацию на сайте. Посещаемость? Высокая. До 10 тысяч уников в месяц.

5. Писать и рассылать пресс-релизы. Зачем, раз никто не читает СМИ? Это бизнес-процесс, он должен быть выполнен.

6. Мониторить активность конкурентов и наслаждаться их непрофессионализмом.

8. Нет, социальные сети не ведем. Они не влияют на бизнес.

Напомню, это позиция руководителя пресс-службы ИТ-компании из ТОП-30. Продиктована не ленью, и не снобизмом. Это всего лишь отказ признавать очевидное – центр генерации полезного контента сместился. Раньше ИТ-компании были на несколько шагов впереди, наполняя инфополе в меру своих представлений о прекрасном. Но что-то пошло не так, и сегодня новая реальность такова, что клиенты диктуют информационную повестку дня. А кто не вписался, тот говорит, что «никто не читает СМИ».

Трансформация интегратора в разработчика

Переход от классической интеграторской модели ведения бизнеса в продуктово-сервисную наметился аккурат после кризиса 2008. Упала маржинальность проектов, клиенты отказались от крупных долгостроев, захотелось длинного и стабильного рубля. Следующие несколько лет компании нащупывали возможные ниши вне привычной отгрузки «железа вагонами» и компиляции «продуктов» в единое «решение». Сегодня граница между разработчиком и интегратором размыта окончательно. Вендоры сами внедряют и настраивают решения, а интеграторы включили в линейки собственные разработки и перестали продвигать себя как мастеров кастомизации.

На интеграторскую поляну кроме вендоров наступают и заказчики, развивая собственных инсорсеров. Из ТОП—20 владельцев ИТ-бюджетов 80% имеют дочерние ИТ-компании, сосредоточенные на цифровизации бизнеса. Газпром-автоматизация и Сбербанк-Технологии входят в двадцатку крупнейших ИТ-компаний, с оборотом 50 и 20 миллиардов рублей соответственно. О финансах тех, кто не подается в рейтинги можно только догадываться. Прелесть в том, что внутренние подрядчики напрямую работают с производителями, выбивая выгодные цены. Еще и управление проектами берут на себя, чтобы не подсаживаться на одного исполнителя, меняя их по мере необходимости. В свою очередь, интеграторы сосредотачиваются на конкретных отраслях или направлениях, пытаясь удержать свою долю углублением экспертизы и уникальным узким предложением.

Еще в 2011 году на ТОП-20 крупнейших ИТ-компаний приходилась совокупная выручка 524 миллиарда рублей. Из них 10% - 56 миллиардов рублей забирали 3 разработчика ПО (1С, Лаборатория Касперского, Cognitive Technologies).

К 2016 году ТОП-20 ИТ-компаний сосредоточили у себя практически вдвое больше денег, а именно 918 миллиардов рублей. Количество разработчиков в топе увеличилось до 5 за счет EPAM и Luxoft, их совокупная выручка составила 30% - 273 миллиарда рублей.

Рассматривать распределение выручки между услугами по интеграции и прибылью от собственных продуктов внутри конкретных компаний смысла нет, достоверные данные никто не покажет. Все-таки это было и будет инструментом позиционирования и создания нужной картинки, да и особенности внутреннего учета не всегда позволяют достоверно вычислить доли, а уж тем более сравнивать между собой показатели различных компаний.

Но средняя температура по больнице все же очевидна, все как в жизни. Растет выручка тех, кто способен производить собственный продукт, концентрировать свои компетенции в законченном решении. Интеграторы, тонко чувствуя тенденцию, вступают в эту игру: ЛАНИТ берется за сервис для ЕМИАС, у КРОК с 2013 года растет доля разработки ПО в общей выручке (почти четверть), Техносерв покупает Рексофт.

Если поизучать хвосты рейтингов, то увидим весьма интересную ситуацию – концентрация на узких сегментах, многих выводит на приличные обороты. Но это уже совсем другая история.

Дополнительный сотрудник или живые деньги в бюджет?

Рабов мне побольше! – 51
👍👍👍👍👍👍👍 67%

Денег, они не косячат! – 25
👍👍👍 33%

👥 76 people voted so far.

Деньги и цыплята 🐥

Считала загрузку маркетингового подразделения на первое полугодие 2018. Получилось, что для покрытия всех задач мне нужно N человек. Это при расчете 36-40 рабочих часов в неделю и при идеальном исполнении задач. Текст, например, готовим за две-три итерации, концепцию больше двух раз не переделываем и презентации в ночи не пилим. Но идеальным бывает только геморрой. А сотрудники — они просто люди с семьями и друзьями, с путешествиями и ремонтами. Еще бывают болезни, плохое настроение, февральская хандра и мартовский вой. И вот совсем уж сокровенное про маркетинг – Ламода и Рандеву.

Опытным путем установлено, что в среднем все эти риски снимаются дублированием по системе n+1. То есть добавляем элемент, способный закрыть любой участок работ или с помощью которого можно перераспределить задачи так, чтобы дыр не осталось. Есть даже бонус – иногда все будет складываться хорошо, и неделька-другая будет проходить в спокойном режиме. За это время можно генерить новые неожиданные вещи, которые сильно украсят годовой марк план.

Проблема в том, что волшебный +1 элемент который сможет подхватить любой участок работ – это дорого. Тысяч 120 на руки плюс налоги. Итого порядка 150 тысяч в месяц от бюджета "кусь". Внимание, вопрос: что лучше?

1. Круглый год сломя голову догонять идеальный план и жить в вечном аврале, завязываясь на неуправляемые факторы чужих судеб?
2. Или задублировать систему за 150×12=1,8 млн в год?

Я вот пока не определилась что мне нужнее: дополнительный человек и работа в штатном режиме или 1,8 млн чистых денег, за которые в b2b-компании можно ощутимо усилить пиар, или сварганить масштабное исследование.

🌟Магия консолидации 🌟

После вчерашней темы о том, что полезно трясти информацию с продавцов, поступило несколько возражений примерно такого содержания: «Да они сами ничего не знают!» или «Ждут пока им бизнес-потребности или тренды маркетинг в клювике принесет!». Я уверена, что так не бывает. Это двусторонний процесс. Либо и маркетинг, и продажи сидят в тине и ни черта не знают о рынке, что, кстати, часто бывает. Либо с обеих сторон есть глубокая экспертиза, набор компетенций, свои источники информации. Речь не идет о том, что нужно пойти и взять все готовое, но обменяться мнением в понимании трендов будет очень полезно. После обработки и переосмысления вся собранная информация должна быть включена в итоговый годовой аналитический обзор и отправлена обратно продавцам. Это называется консолидация экспертизы и прекрасно работает на обогащение всех заинтересованных участников. Для того чтобы эта волшебная консолидация из прекрасного мифа превратилась в реальный процесс, нужно всего-то выполнить несколько условий:

1. Продавцы весь год получают информационную дотацию из маркетинга: еженедельный обзор новостей и событий, ежемесячный мониторинг деятельности конкурентов, ежеквартальный отчет по отраслевым и технологическим трендам.

2. Формат сбора информации не обременительный и не трудозатратный.

3. Человек, который проводит интервью по итогам года понимает, о чем спрашивает и что ему отвечают. Красивых — на выдачу подарков, умных — на подведение итогов года.

4. Продавцы готовы делиться. А готовы они обычно тогда, когда понимают, что это все не ради галочки. Когда знают, что отданное в маркетинг утроится по качеству и количеству, да еще вернется к ним в виде красивой презентации.

5. Продавцы — не единственный источник получения знаний, а лишь способ их обогатить и сверить курс по стратегическим направлениям.

Можно, конечно, считать маркетинг единственным источником сакрального знания о рынке и его тенденциях, но большой вопрос насколько это разумно и эффективно. Продавец всегда погружен в самое сокровенное – бюджет и стратегию конкретного клиента. И если маркетинг не умеет информацию вытащить или воспользоваться ею, то начало года — самое время устранить пробел.

❄️ Рыночные срезы для бизнеса без бюджета ❄️

Обычно в конце декабря уже спланированы затраты на следующий год, понятно как будет меняться штатка подразделения, просчитаны риски и продуманы сценарии. И в кутерьме бюджетирования многие выпускают из вида задачи, которые вроде бы и важные, но раз финансирования не требуют, то сделаны будут «с Божьей помощью». На покупные маркетинговые исследования мы деньги заложим, а о том какую аналитику еще можно подтянуть «на благо общественности» — подумаем завтра. А между тем, это очень коварный сценарий, который ведет к задвоению затрат и уменьшению полезного объема данных.

Имея под боком продавцов и аккаунтов, очень полезно еще в декабре вытрясти из них все знания, систематизировать, разложить по полочкам и только с их учетом планировать платные заказные исследования. Хорошо для этой работы иметь если и не штатного аналитика, то хотя бы занудного и педантичного маркетолога. Если таковых не имеется, и всё подразделение пышет креативом и плещет коммуникациями – можно забить на аналитику, все равно использовать не будете.

Что полезного можно быстро и безошибочно стрясти с продавцов и положить в основу работы на первый квартал:

• Конкуренты. Кто чем прирос за год, или наоборот обнищал. Что предлагают, почем продают, новые игроки, усиление по направлениям, приоритеты по продуктам.

• Тренды и их соотношение с реальным бизнесом. Выловить отмирающие и актуальные темы, чтобы сверкать в начале года внятным и полезным контентом.

• Отраслевые потребности. Там, где в основе принятия решений лежат реальные деньги и считается эффективность, высок спрос с поставщика технологий. Чем динамичнее отрасль, тем быстрее меняются ожидания и потребности, даже в неповоротливых сегментах уже наметились сдвиги. Важно не пропустить.

• Продуктовые тенденции. Для интеграторов и консалтеров тут редко случаются откровения, но включить в опрос все же стоит. Для вендоров и разработчиков — базовый вопрос.

• Маркетинговая эффективность. Сегодня ваш менеджер по продажам – коллега и соратник, а завтра он может перейти на сторону заказчика и стать целевой аудиторией. Было бы очень полезно знать, что он читает, где черпает информацию, кому доверяет и как оценивает вашу маркетинговую деятельность.

Как собирать эту информацию? Как и любую ценную – в подробной устной беседе. Это время, много времени, плюс обработка полученной информации, систематизация и переваривание. Для тупых и ленивых — время потерянное. А для всех остальных — самое продуктивное в году.

«Вы там в своем b2b совсем обнаглели, интернет вам не канал, а соцсети только для имиджа», - вот так бодренько начался телефонный разговор с подругой, которая ищет маркетолога в ритейл.

Поскольку сама она универсал, сменивший несколько отраслей, то и резюме по принципу «ну этот точно ничего не умеет» не отбрасывает. Смотрит всех. По итогам двух недель поиска обеспокоена набором клише, которые озвучивали кандидаты из консалтинга, ИТ, производства.

Основной аргумент против работы в онлайн – лица, принимающие решения, по проектам от 5 млн в гугле наши продукты не ищут, соцсетями не пользуются и вообще любят непосредственный контакт и повышенное внимание. Все верно, но это вовсе не значит, что надо гордо забить на digital.

Да, продажа не делается он-лайн, и даже коммуникация как таковая со стороны клиента отсутствует если работаем для бизнеса, а не для частного лица. Но и задача в b2b другая. А именно – получение лида. Есть заинтересованное лицо из нужного сегмента, есть контактные данные – дело сделано. Передаем по воронке и дальше работают продавцы, которые и в непосредственный контакт войдут и вниманием задушат.

Как источник лидов интернет – прекрасный канал. У руководителей всегда есть агенты влияния, которые очень даже ищут в гугле, в том числе и высокоинтеллектуальные продукты и услуги. Никто не высасывает из пальца тренды и ключевых поставщиков по-новому для компании вопросу.

Соцсетями уже и ТОП-менеджеры пользуются и те, кто нужные мысли нашептывают. По таким активностям как мероприятия, тест-драйвы и т.д. соцсети и вовсе дают качественную отдачу в ИТ-секторе.

Digital-маркетинг для b2b – рабочая лошадка. Цели остаются, стратегия и методы влияния на аудиторию тоже можно сохранять неизменными еще некоторое время. Онлайн среда дает дополнительные каналы доступа и даже не к телу, а сразу к мозгу клиента. Так давайте пользоваться и переводить лидогенерацию полностью в онлайн формат. Это быстрее, эффективнее и дешевле.

Вы свободно владеете английским?

Тогда у вас наверняка есть прекрасная работа, но если вдруг готовы рассмотреть предложения, то вот такую интересную вакансию сегодня публикуем для маркетолога с опытом в b2b.

Кто ищет: компания из Кремниевой долины с корнями из России, которая закрыла инвестиционный раунд в $3mln от суперизвестных людей в индустрии, включая фаундеров и основателей таких компаний как MEdiamath, Liveramp, Bluekai, Pubmatic, Turn, Adroll.

Кто нужен: маркетолог для работы с американским и российским рынками. Знание английского обязательно, опыт работы с b2b, saas желателен.

Что предлагают: офис в Москве, командировки в Долину, зарплата выше рынка, участие в крутом, быстрорастущем проекте.
Писать: [email protected]
Сайт: improvado.io

И снова по больному, кто еще не дотянул английский до разговорного – торопитесь. Ну или сразу уже беритесь за китайский.

PR и маркетинг в b2b – одно подразделение, один шеф

И, желательно, единая стратегия.

Любой уважающий себя пиарщик рассовывает статьи о «прекрасном далеке», таскает акционера по Форумам с рассказами о цифровой трансформации мира и поет песни про понимание потребностей бизнеса. В тоже время, у некоторых компаний контент на сайте, презентации и выступления экспертов рангом пониже упорно возвращают в реальность, которая тоже вполне себе хороша, но просто другая.

Ситуация обычная, инфополе и не такое стерпит. Зато вместо одного директора, который определяет политику партии работают сразу два. У маркетинга свой, у пиара свой. И это в b2b, где сама по себе непрерывная двусторонняя коммуникация с потребителем отсутствует как таковая. При всем уважении к представителям профессии, в сегменте работы на бизнес функционал пиарщиков сильно ограничен. Найти и вкусно завернуть инфоповод/проект, вовремя среагировать на запрос СМИ, рассовать максимальное количество статей, интервью и колонок по минимальной стоимости – вот и все что ждут от пиарщика в среднем по больнице. Особо активным удается раз в год организовать пресс-брифинг или пресс-тур на площадку клиента. Но это уже единичные случаи. Мало где работает пресс-служба больше чем из 5 сотрудников. Чаще pr-директор это такая гордая птица, которая выклянчила две вакансии и не желает войти в состав маркетинга, потому как не королевское это дело.

Единственный вариант, в котором создание двух независимых подразделений логично – продуктовый маркетинг и пиар, полностью покрывающий функцию управления имиджем по всем каналам, в том числе digital. Это тот случай, когда маркетинг в унисон работает с продажами и пресейлом, сосредотачиваясь на технологических аспектах и продуцирует контент, не доводя его при этом до конечного «вкусного» вида.

Половина компаний звено продуктового маркетинга пропускают, распихивая эти функции между сочувствующими товарищами. Маркетинг берет на себя управление имиджем, фирм стилем, ивентами, контентом, digital и коммуникациями (иногда даже внутренними). И вот такой схеме, выпрыгивающий как черт из табакерки PR-директор, с отдельной стратегией и бюджетом выглядит странно.

Для b2b пиар - один из инструментов донесения собственного позиционирования, канал для общения с аудиторией. В работе должно быть тесное переплетение с остальными маркетинговыми составляющими, а для этого самое разумное – единая точка управления в виде одного директора по маркетингу и коммуникациям, который ведет в светлое будущее пресс-службу в одной упряжке со всеми продвиженцами.

У всех ведь случаются такие собеседования, которые просто для поддержания формы.

Есть, допустим, позиция красивая, есть возможность сходить пообщаться. Одновременно в наличии еще и четкое понимание - опыт не релевантный или сегмент незнакомый. Ну не важно, что конкретно. Важно, что есть факторы, которые делают сотрудничество двух сторон упражнением сомнительным. А дальше, как всегда, когда особенно не стараешься - делаешь идеально.

Это уж точно у всех, когда надо костьми лечь и добиться результата обязательно накосячишь еще и на самом видном углу. А раз ловить особенно нечего, то и стараться незачем. Никаких нервов, никаких попыток казаться лучше, чем есть. В итоге разговор получается откровенным и увлекательным. У потенциального работодателя наступает просветление, он вдруг осознает, что идеальный кандидат, которого они ищут уже перерос позицию и не будет работать с должным рвением. Если же взять того, кто слегка не дорос, то можно получить более мотивированного сотрудника с горящими глазами.

Это тоже закономерность в поиске работы – если человек идеально вписывается в набор требований, в глубину опыта и ширину сегмента, то, на кой ему сдалась работа, которая «…в профиль»? Все уже сто раз делано-переделано, скучно и неинтересно. Хочется карабкаться дальше, расти и побеждать. А если не нужен вечный вызов, и человек ищет уютный угол чтобы в него забиться с надлежащим комфортом, то сверх достижений от него ждать не стоит. Если там и наработана бездна опыта, то еще надо умудриться выцарапать навыки и поставить на службу бизнесу. Кто это возьмет на себя - отдельный вопрос.

Возвращаясь к неперспективному интервью, на котором не обременённый нервами специалист показал море потенциала и океан трудолюбия. Допустим, это было оценено, работодатель загорелся и сделал предложение. Что делать дальше? Соглашаться и ничего не бояться.

Я уверена в том, что работа, как и джинсы, сперва должна сходиться еле-еле.

Татьяна Золотова, ГД шеринг-сервисного бюро Violet Violin очень четко и доходчиво разъяснила, почему для получения результата нельзя сразу бросаться выполнять заказ клиента. Без детального разбора «чего хотим и зачем этого хотим», без теста на адекватность ожиданий и помощи профи, которые умеют говорить «нет» получим разбитое корыто. И это, кстати, весомый аргумент в пользу привлечения независимых подрядчиков на ключевые проекты.
http://telegra.ph/To-chto-dorozhe-deneg-10-19

Для начала хочу порекомендовать вам телеграм-канал портала @tadviser

• Это первый официальный канал отраслевого СМИ в Telegram, все что было раньше рассказывало нам о гаджетах, технике и прочих b2c-приблудинах, остро не хватало корпоративного сегмента

• Еженедельный дайджест событий

• Контент канала – подборка публикаций, сформированная таким образом, чтобы дать четкий расклад ИТ-рынка за неделю

• Качество очень радует, ребята успевают влезть во все углы и глубоко прорыть множество тем, бонусом идет регулярная аналитика

В поисках #спикера на #мероприятие 🙊

ИТ-рынок не так чтобы бурлит событиями. Основная активность приходится на весенний и осенний сезоны. Конечно, общий календарь мероприятий выглядит насыщенным, но если сделать выборку исключительно по своим бизнес-задачам и так, чтобы вписаться в бюджет, то останется от 5 до 10 внешних форумов/конференций. Больше и не нужно. Носиться, задрав хвост, по всем площадкам не имеет смысла. Аудитория плавно перетекает из одного зала в другой без существенных изменений. О том, что интерес к офлайн-событиям неуклонно спадает, вообще молчу.

Когда не получается очертить узкий периметр годных мероприятий, это говорит о том, что в подразделении избыточный бюджет. Обе крайности «денег нет» и «не знаем куда потратить» свидетельствуют о том, что цели маркетинга размыты и толком никому не понятны.
Допустим, задачи все-таки обозначены, мероприятия выбраны, бюджет найден. А дальше начинается квест «найди спикера». А они, драгоценные, тут же по кустам. Кому некогда, кому неохота, кому страшно, кому платят мало. И бывает так, что остается маркетинг один на один со своим планом мероприятий. Презентацию в зубы и вперед.

Когда директор по маркетингу ходит с одной конференции на другую и рассказывает то о стратегии, то о продуктах, то о кейсах, это говорит миру только об одном. Все что маркетинг декларирует, он сам себе придумал и к компании это никакого отношения не имеет.

Бизнес, который не представлен экспертами и ТОП-менеджментом, что-то скрывает. То ли продуктовую яму глубиной десяток лет, то ли полный пофигизм к своему делу и, как следствие, потенциальным клиентам, то ли элементарную лень. Что бы там ни было, бежать к маркетологу сломя голову «продайте нам вот-эту штуку срочно» никто не будет. Все равно на стадии пресейла вылезут те же проблемы, которые не дали выступить нормальному эксперту.

Выход есть – искать другие инструменты работы с аудиторией, чтобы не показывать всему миру внутренние проблемы.

Хождение по брендам или профессиональный рост под разными вывесками 🏁

Многие считают, что переход в другую компанию, особенно крупную, с сохранением набора задач уже сам по себе обеспечивает шаг вперед. Это справедливо только при условии, что на новом месте данное направление является ключевым, емким и предполагает всякие интересности. Ну или хотя бы имеется бюджет и ресурсы, чтобы эти интересности замутить. В реальности же часто бывает такая ситуация – задачи в крупном бренде нарезаны и распределены, каждый исполнитель сидит на конкретном кусочке, а шаг вправо-влево не поощряется руководством и тупо никому не нужен.

Переход из крупной компании в мелкую с тем же функционалом тоже роста не гарантирует. Задач дополнительных налипнет точно. Но будут ли они тем, что заставит мозг шевелиться? Маловероятно. Скорее всего, к заказу булок у подрядчика добавится нарезка лимона вручную.
Линейные переходы — опасная штука, но зато весьма поощряемая работодателями. Для компании это удобный сотрудник потому что:

1. В краткосрочной перспективе он будет довольствоваться тем, что имеет и не вынесет мозг своими мега-амбициями

2. Долго стоит у одного станка и наверняка научился делать дело качественно

3. Знает, как все устроено у других, а это очень ценная информация

4. Уже умеет адаптировать свою экспертизу под разные бренды, а значит быстро выйдет на высокую эффективность

5. Имеет широкую сеть контактов

Для самого специалиста такие равнозначные переходы из одной лавки в другую — вполне рабочий вариант развития карьеры только тогда, когда является осознанным выбором. То есть если мы имеем амбициозного товарища, который стремиться вверх и дает себе лет 5-7 на достижение ощутимого успеха, то, наверное, стоит трижды подумать, прежде чем соглашаться на такой переход. А вот если пришло время передохнуть, но не закиснуть и не допустить профессиональной деградации, то смена вывески – оптимальная схема.

Не подскажите, где тут библиотека? #Контакты на #сайте

Большинство b2b-компаний детально разжевывают как проехать к ним в офис: тут и карты, и маршруты, и номера автобусов и метры от остановки. А вот прямые контакты пресс-службы и подразделения по работе с партнерами можно найти в лучшем случае на половине сайтов.

Это же абсурд! Компания, чей проект по минимальным оценкам едва вложится в 50 миллионов, всерьез считает, что однажды в двери войдет вице-президент Госкорпорации со словами: «Ситуационный центр, заверните, пожалуйста»? Конечно нет. Просто есть стандарт, которому все следуют. Картой в итоге пользуются соискатели и курьеры.

Но пресс-служба – это святая святых. Замученные звонками, разгребающие завалы почты пресс-секретари ИТ-компаний, прячутся от СМИ, бедолажечки. Боже упаси, какой-то прыткий незнакомец захочет обратиться. У них и так по 2 материала в неделю выходит, где уж тут среагировать на новый запрос.

Казалось бы, оставьте на сайте общий адрес для прессы, мониторьте регулярно, отвечайте хоть вежливым отказом. Но нет, зачем. Кому надо, тот нас знает лично. Все так и есть, но бывают исключения. Почему контакты пресс-службы должны быть на сайте, желательно с указанием конкретных персоналий:

1. Приходят новые люди, открываются новые площадки и шуршать по всему инету или по знакомым в поисках контакта — дело утомительное. Намного легче и приятнее обратиться туда, где ждут.

2. Иногда обращаются непрофильные СМИ, с которыми нет прямых завязок и это прекрасный шанс выйти за отраслевые рамки.

3. Запросы бывают не только от СМИ. По крайней мере у тех, кто доступен. Обращаются потенциальные партнеры с ко-маркетинговыми предложениями, аналитические агентства, поставщики услуг. При отсутствии контактов на сайте спама меньше не становится, а вот что-то толковое может и не долететь.

Мне, как всегда, было не лень пошуршать по сайтам. Отлично оформлены контакты и хочется немедленно обратиться сюда:
https://www.kaspersky.ru/about/press-center
http://www.amt.ru/web/ru/contacts-for-press
http://www.tsconsulting.ru/press/

Коллеги, пожалуйста, обратите внимание на то, насколько вы открыты для коммуникаций с прессой, потенциальными партнерами и клиентами. Проинструктированы ли секретари, понятны ли алгоритмы навигации внутри компании, ведется ли учет и контроль обращений.

А то выходит, что пиарщики штудируют pressfeed и deadline в поисках интересных запросов по принципу «ну а вдруг», но при этом не оставляют шанса обратиться к себе напрямую.

Прокачиваем чужие #скиллы #неблагодарноедело

Имеет ли смысл заставлять людей делать то, что у них не получается?

Допустим, у нас есть пиарщик, который не любит и не хочет писать. Теоретически его надо заставить научиться. Практически сделать это невозможно. Да и большой вопрос — нужно ли? Отсутствие графомании наверняка компенсируется другими "плюшками". Это может быть повышенное содержание "дружебина", умение договариваться, просчитывать риски или тонкое чувство рынка. А в помощь всегда можно дать контентщика, который сделает все что угодно, лишь бы поменьше контактировать с людьми.

Нелюбимое дело есть у каждого маркетолога. Я вот ненавижу делать презентации. Ненавижу настолько, что даже немножко подучилась лишь бы «презентачить» быстрее. И нет, с опытом не приходит более тихое отношение к процессу. C собой, понятное дело, разобраться – полбеды. А что делать с остальными?

Не заставлять, а помогать выстроить работу так, чтобы дыра не мешала процессу, а еще лучше помогала ему. Прокачивать коммуникации, взаимозаменяемость и ротировать функции. Были случаи, когда человек постепенно приходил к тому что сам закрывал свое слабое звено. А нет, так и не надо. Задача не в том, чтобы ковать личности с железобетонными компетенциями на всех фронтах, а в том, чтобы команда шла единым строем и показывала классный результат.

Я глубоко убеждена в том, что руководители, которые раз за разом заставляют людей делать то, что у них плохо получается либо садисты, либо вымещают собственные комплексы. Объяснить это с точки зрения разумного управления просто невозможно. В таких случаях не стоит пытаться добиться прогресса, это ничего не изменит и лишь усилит давление. Лучше поменять руководителя, или подождать пока его поменяют вышестоящие товарищи.

Цифровая экономика на пике. Каждый третий бизнес вступил на путь трансформации, а ИТ-компании повели клиентов в digital будущее. Почему пока не все поставщики технологий подхватили тему – странно. Если уж на уровне Президента дан старт «Цифровизации Всея Руси», то не выстраивать собственный пиар вокруг этой темы хотя бы фрагментарно – упущение, которое будем исправлять.

Реализовать программу «Цифровая Экономика», утвержденной Дмитрием Медведевым, помогает ИТ-портал TAdviser. Полный текст программы здесь: http://www.tadviser.ru/images/a/af/9gFM4FHj4PsB79I5v7yLVuPgu4bvR7M0.pdf

Сегодня стартовал опрос экспертов цель которого – разработать перечень мероприятий, направленных на реализацию программы. Принявшие участие, будут приглашены к работе на следующем очном этапе обсуждения. Если в компании трудится товарищ, способный поработать над государственной программой «Цифровая Экономика» и пиарщик/маркетолог способный его на это простимулировать – пишите Ольге Сахаровой [email protected] запрос на анкету. Очевидно, что если именно ваши эксперты будут в теме, то вы сгенерите острый востребованный контент. Ну насколько термин «острый» вообще применим к нашему мирному и размеренному ИТ-рынку.

И еще вопрос к размышлению. В каждой компании есть пиар/маркетинг, иногда вместе, иногда раздельно, иногда дружат, иногда собачатся, но входящий поток запросов почти нигде не контролируется. Путей попадания запроса СМИ в компанию два – либо общий мейл, который отслеживают ассистенты, либо непосредственное обращение к знакомому пиарщику. В обоих случаях обработка запроса и решение брать ли в работу находится в периметре компетенции рядовых специалистов. И что это значит?

• Что уровень представления бизнеса в информационном поле напрямую зависит от опыта и компетенций пиарщика (у начинающих просто нет шансов получить нужную интенсивность входящего потока)

• Что настроение и личные предпочтения оказывают влияние на имидж. Дилемма звонить эксперту в 9 вечера или забить на запрос, окрашивается в разные цвета в зависимости от личности и характера нужного дядьки


• Что технологическая подкованность пиарщика имеет значение, поскольку вырулить с заданной темы на нужную порой очень просто. Кто знает предметную область, тот впихнет корпоративную мысль и в прогноз погоды

Было бы очень интересно увидеть статистику как корпоративные пиарщики отрабатывают запросы СМИ по количеству, качеству и соблюдению дедлайнов. Но, боюсь, что не будет никто и никогда ее собирать и уж тем более публиковать. А вот был бы прекрасный KPI, между прочим, и совершенно объективный.

Эти любимые #отчеты 😡

Однажды мне довелось принимать шефство в подразделении, где было 7 разнопрофильных и разновозрастных сотрудников. Каждый обладал уникальным набором компетенций и сложным характером. На удивление, первое, что они дружно заявили — сделаем все, что хочешь, только не требуй ежедневных отчетов. Я это восприняла как попытку договориться на входе: «ты нам чуть-чуть свободы, мы тебе много результата». Хорошая сделка. Принимается.

Уже позднее я узнала, что формулировка была буквальной. На протяжении 1,5 лет все они жили в формате ежедневных отчетов с разнесением времени по задачам. Руководитель строил выводы об эффективности человека, опираясь на то, что он делал по минутам в течение дня. «Пил кофе» и «сидел думал» приходилось зашивать в «правил презентацию» и «редактировал интервью».

Отчеты в архиве остались, структурированные по форме, но анекдотичные по содержанию. Кто-то неделями настраивал контекст, кто-то полдня комментировал макет, и все дружно искали информацию в интернете по 2-3 часа в день. Это не возбранялось и засчитывалось как аналитика рынка. Сотрудники загружены, начальница довольна. Все под контролем.

Ну и сама раз в неделю наверх детально рассказывала, чем подразделение занималось. А, между тем, отчет он не ради контроля утилизации времени. Убедить всех вокруг в том, что поляна копается — несложно, а вот показать завершенные продукты материальные или интеллектуальные — это уже совсем другая история.

• Отчетность по результатам не может быть чаще, чем ежемесячно. Именно такая периодичность не взбесит людей, которые не владеют особенностями нашей работы. Подготовка конференции – непрерывный процесс, новая брошюра тоже может затянуться. Более плотный контроль — прямой путь к недопониманию и обесцениванию итоговых результатов. В разрезе месяца можно увидеть конечный продукт или какой-то промежуточный, но заметный этап.

• Внутри функционального подразделения удобно формировать отчет еженедельной при количестве сотрудников в прямом подчинении более 5 человек. Если их меньше — работаем в штатном режиме.

Иногда сотрудники не справляются с приоритезацией задач. В таких случаях я предпочитаю вводить индивидуальные форматы. Вообще многие опасаются работать по разным схемам из-за потенциальных раздоров в коллективе. Вроде как несправедливость — с одним устно на бегу, а другого заставила написать. Но мы не бухгалтеры, которые работают по одним алгоритмам. Мы педантичные аналитики, взбалмошные ивенты, болтливые пиарщики и суровые продуктовики. У каждого свой процесс, капризные внутренние заказчики и внешние контрагенты. Адаптировать отчетность под людей — намного эффективнее, чем людей под отчетность.