FinTechGeek. Страница 2
826
@FinTechGeek
Авторская аналитика, личный опыт и самые важные новости о финтехе.
-
FinTechGeek
#извините 
-
FinTechGeek
The Racecar Growth Framework от Ленни Рачицки Ментальная карта из разных составляющих частей кратного роста для продукта. В таком виде — скорее некая точка для поиска вдохновения и направления работы. Потому что у разных продуктов будет разная значимость этих самых составляющих. Кому-то лучше фокусироваться на SEO, кому-то на виральности. И вот эти решения уже нужно принимать самостоятельно :) 
-
FinTechGeek
Альтернативы А/В тестам Еще одно интересное выступление, которое удалось послушать на кэмпе — Иван Еремеев из VK. Он рассказал о том, какие методы тестирования применять, когда нет возможности сделать полноценный А/В тест. А таких ситуаций в жизни на самом деле довольно много. Строго говоря, А/В тест зачастую либо невозможен либо не имеет смысла. Невозможными они бывают в силу многих причин. Чаще всего они связаны с тем, что нельзя достоверно разделить пользователей в каком-то конкретном месте их клиентского пути, с тем, что не хватает мощности выборки или с сетевыми эффектами — когда пользователи взаимодействуют между собой внутри продукта и тестовая группа будет влиять на тестовую. Этим особо страдают мессенджеры, социальные сети и разного рода UGC продукты. А не имеют смысла они тогда, когда стоимость проведения самого теста превышает потенциальную выгоду от тех знаний, которые мы ожидаем получить. Проблема в том, что А/В тесты в продукте — это дорого. Особенно если это приложение, а не веб. Сначала нужно создать соответствую инфраструктуру — настроить рандомайзер трафика, научиться ставить метки на контрольные и тестовые группы, считать доверительные интервалы и переключать экраны через feature toggling. И только после этого можно запускать конкретный тест. Здесь вам нужен будет дизайнер, разработчик, тестировщик, рлиз инженер. Возможно, бизнес аналитик и на выходе еще аналитик данных. Понятно, что какой-то функционал может на себе замыкать продакт. Но он тоже стоит денег для компании. А после теста нужно еще откатить решение, которое показало себя хуже и раскатить более успешное решени. По итогу один такой тест вполне может стоить компании 2-3 млн руб. Иван в своем выступлении предложил три альтернативных варианта тестирования. 1. Diffirences in diffirences. Суть метода в том, чтобы найти две схожие группы пользователей, которые показывают близкие тренды по интересующей нас метрике. Например, можно разделять людей по гео — брать жителей двух соседних регионов. И дальше сравнивать разницу между группами до и после проведения эксперимента. Эта разница с определенной степенью достоверности и покажешь эффект от эксперимента. 2. Causal impact. Здесь нужно найти ковариаты — это метрики, напрямую связанные с нашей целевой, но не затронутые вмешательством нашего теста. Дальше берем исторические данные по ним. Строим на их основе прогноз. Проводим тест и смотрим, насколько факт после теста отличается от прогноза. 3. Синтетический контроль. Здесь все то же, что и во втором варианте, только прогноз уже строим по основной метрике, а не по вспомогательной. Понятно, что достоверность таких тестов будет гораздо ниже, чем у классических А/В тестов. Но иногда они могут стать очень хорошей альтернативой и помогут принять решение. -
Реклама
-
FinTechGeek
Черная книга менеджера Еще на кэмпе обсуждали эту книгу. Строго говоря, книгой это назвать сложно. В ней всего 18 страниц, из которых 5 — это всякие вводные и заключительные слова. Книга скорее представляет собой некий набор менеджерских правил, сформированных из личного опыта автора. Вот несколько интересных мыслей, которые я для себя выписал - То, что у тебя не получается, значит только, что у тебя не получается, и ты не додумался, что надо поменять, чтобы получалось. Не бывает так, чтобы у человека дела делались в зависимости от компании или проекта. Они у него либо делаются либо нет. В любой компании и на любом проекте - Работа — это не учеба. Тут можно не знать. Тут ставят оценки не за знания, а за результат. "Сделал или не сделал" не имеет никакого отношения к "знал или не знал". Сделать - это результат, а знать — это состояние - Если ты не занимаешься непосредственно зарабатыванием денег, то получая прибавку к зарплате, ты автоматически продвигаешься в очереди на увольнение - Если в твоей команде кто-то накосячил, то это твой косяк - Если человек что-то не делает, на это есть 4 причины: не понял, не умеет, не может, не хочет - Если он не понял — это твоя проблема, иди и объясни еще раз - Если он не умеет — это его проблема. Но если он не умеет и из-за этого не сделал — это твоя проблема - Если он не может (ресурсов нет, зубы болят, кошка рожает) и из-за этого нет результата — это твоя проблема - Если он не хочет и из-за этого нет результата — снова твоя проблема, но таких надо увольнять Книга занимает всего полчаса времени. Думаю, каждый найдет для себя что-то полезное. -
FinTechGeek
Команда продукта или команда роста Чуть больше недели прошло с продакт кэмпа и вот наконец-то появилась возможность немного остановиться и порефлексировать на те выступления, которые удалось послушать. А их на самом деле не очень много. Одно из выступлений — Илья Болтнев, РО в Райффайзен банке рассказывал о своем опыте построения growth команд. Кстати, он же был спикером на нашей панельной дискуссии по финтеху, но о ней расскажу позже. Так вот один из основных поинтов Ильи был о том, что некорректно разделять growth команду и обычную продуктовую. Потому что продакт сам по себе должен работать на рост продукта. В какой-то степени звучит логично, конечно, но, все же, спорно. Мы даже немного обсудили эту тему с коллегами на обратном пути. Для себя я в конечном счете пришел к такому выводу: да, продакт так или иначе должен заниматься ростом. Но важно определиться что именно мы считаем ростом. Это не обязательно должны быть бизнесовые метрики вроде пользователей, выручки или LTV. Это могут быть гораздо менее осязаемые метрики usability, time to value или look and feel. Они влияют на бизнесовый результат довольно косвенно. И это влияние сложнее отследить, чем влияние среднего чека или количества покупок. Более того, в отдельных системах, где конкуренция ограничена или у продукта есть некопируемое преимущество, такими задачами удобства и красоты по сути можно вообще не заниматься — бизнес от этого не пострадает. Аналогичная история с командами поддержки или внутренними продуктами компании. Так или иначе продакты стремятся что-то вырастить. Вопрос только в том, на какой набор метрик смотреть. -
FinTechGeek
Current mood #извините 
-
FinTechGeek
Финтех на Product Camp На этих выходных в Тверской области состоится очередной Product Camp — крупнейшая продуктовая тусовка в России В этом году я участвовал в подготовке блока "Финтех". Удалось собрать крутых спикеров head уровня. Поговорим про разное — кредитный скоринги и категории клиентов, которые банки негласно отказываются обслуживать, про привлечение и удержание клиентов в новых условиях, про ИТ-миграцию — людей, капиталов и технологий. Кто будет на кэмпе — приходите знакомиться :) 
-
FinTechGeek
#извините Проблемы продактов В моем случае это A/B тесты :) 
-
FinTechGeek
🗿Культура экспериментов как противовес ЧСВ На днях у Михаила Руденко вышел небольшой пост, под названием “Культура экспериментов как индульгенция безграмотности”. Основной тезис поста в том, что мол продакты все безграмотные, сами не знают ни свой продукт, ни клиентов, ни рынок. Поэтому не принимают толком решений, каждый раз прикрываясь фразой “ну давайте сделаем эксперимент”. А должно быть свое экспертное мнение. И тут вопрос возникает. То ли автор не совсем полноценно свою мысль раскрыл, то ли не понимает природу экспериментов. Конечно, у продакта должно быть свое экспертное мнение, которое формируется долгое время, путем насмотренности разных кейсов и накопления опыта. В этом его ценность — уникальные знания, которые можно получить только из непосредственной рыночной практики и невозможно прочитать в учебниках. Но откуда именно берутся эти уникальные знания? Правильно — из экспериментов. Стремление отказаться от экспериментов и полностью довериться экспертному мнению — это путь в никуда. Даже самые опытные продакты начинают загоняться и придумывать дикую херню. Но кто ж с таким будет спорить, он же эксперт. Я сам периодически с таким сталкиваюсь. Когда кажется, что придумал гениальную идею, но через пару итераций обсуждения с дизайнерами, бизнес аналитиками и юристами, понимаешь, что придумал полную чушь. Действует очень отрезвляюще. 🌚 А если все-таки удается продавить свое мнение, выпустить релиз и увидеть ноль изменений в целевых метриках, вот тогда уровень саморефлексии совсем зашкаливает. Зато “экспертность” растет в такие моменты. Конечно, эксперименты — не панацея. Их можно проводить далеко не во всех кейсах. Иногда оказывается так, что цена самого теста превышает потенциальную выгоду, если гипотеза окажется верной. В таком случае все очень просто — не надо экспериментировать. Но бывают ситуации, когда какое-то решение точно нужно принять. Какое именно — неизвестно. Мнения в команде разделились. Вот как раз тут тесты будут максимально релевантны. Вывод такой: и эксперименты и экспертное мнение одинаково важны в работе. Они по своей природе должны балансировать друг друга. Это два разных инструмента продакта. И пользоваться надо уметь обоими. -
FinTechGeek
Рост или масштабирование: в чем разница и что важнее? В продуктовой среде довольно часто можно встретить разные упоминания темы роста бизнеса. Всевозможные гроусхаки, гипотезы роста и подобное. В целом, ничего удивительного, ведь каждый бизнес по своей природе хочет расти. Даже если он уже достиг таких масштабов как Berkshire Hathaway или Saudi Aramco. 🥲Но есть один нюанс. Рост — это линейная сущность. Это изменения, достигаемые в рамках ресурсного подхода. Наймите больше менеджеров по продажам, откройте больше точек, увеличьте маркетинговый бюджет. Результатом будет рост, пропорциональный вашим вложениям. Масштабирование — сущность другого порядка. Думаю, вы уже поняли, что она нелинейная. Смысл масштабирования — в поиске таких «кроличьих нор», которые быстро помогают вам перемещаться на принципиально иные позиции. В первую очередь это справедливо по отношению к разного рода цифровым продуктам. В этом их основная ценность — они могут бесконечно скейлиться при довольно небольших или даже нулевых дополнительных расходах. В реальном секторе так не получится — увеличени продаж физических продуктов невозможно без роста расходов на производство этим самых продуктов. Мораль такова: если ваша роль так или иначе связана с growth направлением, стремитесь уходить от ресурсного подхода. Легко привлечь больше клиентов, запросить дополнительный маркетинговый бюджет. Ищите такие изменения, которые дадут степенной эффект. -
FinTechGeek
Дилемма личного развития Перед любым специалистом, не только в области управления продуктами, рано или поздно встает вопрос относительно вектора своего развития. Чем лучше заняться: максимально развивать свои сильные стороны или подтягивать слабые? Ответ простой и однозначный: развивать сильные стороны. И вот почему. Давайте поднимемся немного выше на метауровень всей компании. Ведь сотрудник является частью этой компании. Так вот компания, как сущность, может быть успешной и эффективной только тогда, когда у нее есть высокие компетенции во всех необходимых областях - продукт, маркетинг, IT, менеджмент, кадры, финансы и т.д. Если одно или два подразделения сильные, а остальные нет - компанию мечты не построить. Это понимает любой грамотный руководитель. Соответственно, он будет стремиться обеспечить наличие необходимых сильных компетенций. То есть при найме он будет опираться на наличие у кандидата тех или иных достоинств, а не на отсутствие у него недостатков. Сильные стороны одних сотрудников могут компенсировать слабые стороны других. Но если в компании все сотрудники "средненькие", больших успехов не достичь. Поэтому, если ваш план - корпоративная карьера, то развивать нужно именно сильные стороны. Так вы точно всегда сможете найти компанию, которой нужны именно эти сильные стороны, и которая готова при этом терпеть какой-то набор сопутствующих слабых сторон. Ну и еще просто представьте. Сильные стороны ведь от того и сильные, что вам это нравится и хорошо получается. А слабые, скорее всего, как процесс, удовольствия вам не приносят. Вы точно хтите проводить мучительные часы, стараясь научиться лучше делать то, что вам не нравится? Жизнь слишком коротка. -
FinTechGeek
Скорость изменения Финтех, как область еще не сформировавшаяся окончательно, довольно динамично меняется. Это проявляется как в потоках инвесторских денег, так и в том, на какие ниши рынка направляют свое внимание предприниматели. Да и действующие участники рынка следят за активностями челленджеров и подстраивают свои продукты под меняющуюся конъюнктуру. В реалиях 2022 года финтех-рынках постсоветских стран развиваются особым путем и требуют отдельного внимания. Канал FintechWave занимается этим не первый год: здесь регулярно выходят дайджесты новостей финансовых технологий Казахстана, Узбекистана, Армении, Грузии и т. д., а также публикуется самое важное о том, что происходит с индустрией во всем мире. Рекомендую подписаться, если хотите оставаться в курсе изменений, происходящих на рынке. FinTech | Цифровые финансы | Финансовые технологии Ваш гид в мире финтеха на постсоветском пространстве и не только. Новости, аналитика, мнения экспертов, прогнозы. http://bulletins.bfconsulting.com Связь: @Andrey_Sorokin_26
-
FinTechGeek
Найс дарк паттерн при открытии счета в Альфа Капитале 
-
FinTechGeek
☄️55 инструментов Growth Hacking В файле подробный список разных инструментов, которые можно использовать на всех этапах AARRR воронки Не будут подробно ничего комментировать. Просто хочу поделиться файлом. Каждый сам найдет для себя что-то полезное Кстати, я так и не понял почему файл называется "55 инструментов". Ведь внутри их гораздо больше -
FinTechGeek
✨Что не так с North Star Metric В предыдущем посте я уже упоминал, что я скептически отношусь к этой сущности и сейчас хочу пояснить почему. Для начала сам термин. North Star Metric или NSM - это некая одна метрика, на которую надо ориентироваться во всем и качать именно ее. И тогда все будет хорошо. Она призвана, чтобы держать фокус на самом главном и не отвлекаться на второстепенные вещи. Вроде звучит неплохо. Но как всегда есть несколько но. 1. Как правило, компании / команды в качестве NSM выбирают какую-то очень верхнеуровневую метрику и не пытаются ее распарсить на составляющие. Например, чистая прибыль, выручка или EBITDA. Классно, конечно, когда чистая прибыль растет, но как непосредственно продакту на нее влиять? Есть много точек приложения усилий и не всегда можно провести прямую причинно-следственную связь между работой продакта и его команды и конкретным приростом такой высокоуровневой метрики. Понятно, что следующий шаг - это как раз декомпозиция метрик и выбор наиболее эффективных направлений работы. Но такие кейсы действительно встречаются, когда команда выбирает такую метрику, степень влияния на которую она даже не может измерить. Так делать не надо :) 2. Гиперфокус на одной метрике зачастую приводит к туннельному видению. Хоть NSM изначально и нужна для того, чтобы фокусироваться на главном, иногда такой подход приводит в противоположную крайность - отказ от гибкости в принятии решений. Как бы мы ни хотели растить в моменте какую-то одну метрику, мир обычно более сложный и многогранный. Реальность всегда вносит свои коррективы в наши планы и игнорировать их в угоду поставленным KPI зачастую просто неразумно. 3. К слову о KPI. Если какая-то метрика становится чьим-то KPI и премия зависит от его исполнения, тут начинается самое веселое. Такой продакт начинается гоняться не за созданием ценности для клиентов и последующим донесением этой самой ценности до этих самых клиентов, а за своей премией. Иногда в ущерб клиентам или бизнесу. Проблема принципала и агента налицо. 4. Определение самой NSM. Тут все тоже оказывается не так просто. Что именно считать главной метрикой? От чьих интересов мы отталкиваемся? Бизнес - это всегда баланс интересов четырех стейкхолдеров. Клиенты, акционеры, сотрудники и общество. Как правило все ориентируются на интересы клиентов и акционеров, здесь самый большой конфликт. На интересы сотрудников и общества обычно немного забивают, уж простите, таковы реалии. Так вот вопрос. Выберем в качестве NSM бизнесовую метрику - получим ряд решений, направленных на ее краткосрочный рост в ущерб клиентам. Выберем клиентов - пострадает бизнес. 5. И из предыдущего пункта плавно вытекает самая главная проблема. Любую единичную метрику можно растить в ущерб другим. Literally. всегда нужны проверочные метрики. Что бы ни было выбрано в качестве NSM у вашего продукта, ее можно краткосрочно вырастить, каннибализируя что-то другое. Когда я работал в МТС банке, там руководство в качестве священной коровы выбрало NPS. Сам по себе показатель довольно скользкий. Ведь он зависит от сиюминутных настроений клиентов не меньше, чем от от усилий команды. Простой способ вырастить NPS - предоставить клиентам все услуги бесплатно. Тогда ваш NPS будет на порядок выше, чем у всех конкурентов. Понятно, что я гиперболизирую, но смысл тот же. Для любой NSM всегда должны быть проверочные метрики. А наличие проверочных метрик ломает саму концепцию того, что нужно смотреть на одну какую-то путеводную метрику. Тема с NSM довольно широкая и ее сложно покрыть одним постом. Этот инструмент может принести свою ценность, если им правильно пользоваться. Есть разные гайдлайны, как определять свою NSM в зависимости от индустрии и стадии жизненного цикла продукта. И есть еще один похожий, но все же отличающийся термин - one metric that matters или OMTM. В общем, ставьте реакции к посту, чтобы я понял интересна ли вам эта тема и хотите ли вы, чтобы я раскрыл ее подробнее. -
Реклама
-
FinTechGeek
Тонкости онбординга Часто начинающие специалисты думают, что суть онбординга клиента в продукте - своего рода румтур. Достаточно показать основные функции или в карусельке из трех экранов (на скринах наши в ГПБИ) объяснить основную ценность, а дальше клиент справится сам. Это приводит к туннельному видению. Команды тратят деньги и время на А/В тесты цвета и размера кнопки, степени скругления углов и текста конкретного офера. Однако такие небольшие изменения не могут быть точкой роста продукта. Существенный и систематический рост продукта всегда сопровождается таким же существенным ростом ценности, который этот продукт поставляет на рынок. И изменение цвета или положения кнопки в приложении никак не влияет на объем поставляемой клиентам ценности. У каждого продукта ценность какая-то своя и должна определяться рядом метрик. Это своего рода North Star Metric, хоть я и не очень люблю этот термин. Общий объем ценности - это всегда произведение количества клиентов и условной "глубины" их счастья от использования продукта. Соответственно выращивать эту метрику можно двумя путями - увеличивать количество клиентов или "глубину" счастья, которая у каждого продукта измеряется в чем-то своем. Увеличение количества клиентов разбивается на маркетинг и продукт. И работа продукта здесь - это онбординг и активация. Самым простым кажется убрать все барьеры внутри продукта, чтобы клиент как можно быстрее добрался до paywall. Но, как пишут Intercom: Онбординг - это цифровой эквивалент сервиса, который вы получаете в дорогом ресторане или отеле, когда вас встречают прямо у дверей и ведут дальше до столика или номера, удостоверившись, что у вас все хорошо и вы получаете то, ради чего пришли. Онбординг в цифровом продукте - это вести пользователя от экрана к экрану, от фичи к фиче, пока он не получит главную ценность от вашего продукта.И этот процесс зачастую выходит далеко за рамки первой сессии.
-
FinTechGeek
Защита розничного инвестора Банк России на днях выпустил консультационный доклад для обсуждения с профучастниками дальнейших перспектив развития финансового рынка в новых условиях. Сам по себе формат открытых консультаций довольно хороший, позволяет сформировать более сбалансированную позицию. Что касается конкретно текущего кейса - я обратил внимание на раздел, связанны с защитой "неквалифицированного розничного инвестора". Во-первых, появился дополнительный фактор - розничный. Раньше речь была всегда о защите просто неквалов. А теперь еще и ритейловых неквалов. Сразу возникает ряд вопросов. Кого мы называем ритейлом, а кого нет? Если я неквал, но и не ритейл, то какое регулирование и какие "меры защиты" на меня распространяются? Во-вторых, неквалам запретят торговлю ИЦБ недружественных государств из-за кастодиальных рисков. Шаг довольно радикальный. У ритейла довольно существенная доля портфелей лежит именно в ИЦБ. Насильно заставлять их выводить оттуда деньги = дарить не лучший клиентский опыт. Более правильным было бы дать максимально ясные разъяснения рисков и позволить клиентам самим решать. Но патерналисткий подход в регулировании у нас, по-видимому, будет сохраняться еще довольно долго. Хороший момент - планируется создание общих реестров признанных квалов. Потенциально это может значит, что брокера разрешат обмениваться информацией, а значит одному и тому же клиенту не надо будет по несколько раз квалиться у разных брокеров. Да и на самих брокеров операционная нагрузка снизится. Хотя, возможно, это только мои фантазии. -
FinTechGeek
Субботнее #извините Вместо СЕО еще иногда можно поставить СРО или любого другого C-level стейкхолдера 