Как подготовиться к процессу трансформации в компании?
 
Рассказывает Анна Ярвиц, топ-менеджер, выпускница программы «Лидеры как преподаватели».
Этапы восприятия процесса изменений
 
Восприятие перемен проходит через четыре стадии:
 
1) Отказ. Лидер (и часто его команда) не верят в необходимость и возможность перемен. Новые обстоятельства, такие как внедрение технологий или изменение законодательства, воспринимаются как что-то, не требующее перемен, изменения отрицаются.
2) Сопротивление. Лидер, его команда, организация уже не могут не замечать происходящие изменения, но считают, что справятся с ситуацией путем адаптации, без значимой трансформации, ведь зарекомендовавшие себя бизнес-модели продолжают хорошо работать.
3) Исследование. Лидер и его команда начинают анализировать, исследовать и пытаться сделать выводы о том, что могут означать и к чему приведут внедряемые изменения.
4) Принятие. Лидер и его команда соглашаются с необходимостью перемен, принимают и возглавляют их и начинают создавать и развивать новую ситуацию, находить новые роли и модели поведения.
Совсем не лишним является оценка своего текущего положения на «кривой изменений».
 
Скорость изменений
 
Чтобы достичь осязаемых результатов трансформации, важно действовать вовремя и быстро.
Изменения зачастую порождают страх, фрустрации, даже парализуют, но первые положительные результаты перемен покажут, что движение идёт в правильном направлении — в сторону «новой стабильности».
С другой стороны — если положительных результатов нет, это очень быстро породит дискомфорт в окружении лидера, даже среди тех, кто был в рядах идеологов изменений. От способности реагировать оперативно зависят личные и корпоративные потери или приобретения.
 
Коммуникация внутри и за пределами компании
 
Важно, как происходит информирование об изменениях внутри компании и за ее пределами.
Внутренняя коммуникация призвана «пролить свет» на происходящие изменения, должна объяснить цели и задачи трансформации, вдохновить сотрудников увидеть в изменениях возможность и создать доверие к процессу и лидеру.
Внешние коммуникации также имеют большое значение, однако, важно не опережать события в ситуации, когда результат перемен ещё неочевиден и неустойчив.
 
Вера в изменения: три типа людей
 
Существует концепция Барбары Таутлейн, в которой она применяет определение Change intelligence CQ (лидерский стиль в проведении изменений). В рамках этой теории выделяют три типа лидеров, которые по-разному управляют изменениями:
1. Ориентированные на людей. Это, по сути, мотивирующие коучи, но им зачастую не интересны сами изменения, их причины и цели перемен.
2. Ориентированные на смысл. Это визионеры, точно знающие, какова большая цель. Иногда им не хватает детальных, тактических планов и они зачастую опережают свое окружение и действуют в одиночестве, видя дальнюю цель, но упуская промежуточные звенья.
3. Ориентированные на действия. Это отличные операционисты, которым могут быть не очень интересны люди, а иногда и сама большая цель изменений. А вот выстраивание рабочих процессов и индикаторов оценки изменений для таких лидеров очень важны.
Если в команде есть люди, сочетающие в себе черты всех типов (комбинированный вариант), то это готовые кандидаты на должность Chief Transformation Officer.
 
Это не для всех
 
Изменения — это всегда нестабильность, стресс, неизвестность. Существуют культуры, настроенные на перемены, в какой-то мере — жаждущие их, видящие будущие тренды, поддерживающие сотрудников, даже если перемены ничего не гарантируют и являются высоко-рискованными.
Лидер должен понимать, что перемены требуют времени, денег и компетенций. Но, увы, крайне редко ситуация позволяет рассчитывать на наличие всех трех необходимых компонентов. И, в таком случае, необходимо наращивать компетенции.

Важно понимать, что многим людям чужды перемены, им трудно принять их, даже в культуре поддержки и солидарности. Что означает, что у всех должен быть выбор — и у компании, и у сотрудников.