Бизнес-кейс на примере канадского тенниса
#кейс

Друзья, привет! Продолжаем разбирать интегративное мышление. Простыми словами — это способность проанализировать две разные бизнес-модели и вместо того, чтобы выбрать одну из них, создать новую модель с элементами этих двух.

Для примера мы взяли кейс про бизнес-подход канадского тенниса, который описан в новой книге HBR «Creating Great Choices: A Leader’s Guide To Integrative Thinking».

Проблема

Теннис — вид спорта, который еще в 2005 г. не связывали с Канадой. В мужской категории среди 50-ти сильнейших игроков мира старше 20-ти лет не было ни одного канадца. В лучшую десятку канадские теннисисты вообще никогда не попадали. В женской категории с 1985 г. только три спортсменки попали в топ-50, одна оказалась в десятке.

Федерация тенниса Канады пребывала в состоянии упадка. Организация взяла в долг $18 млн на модернизацию стадиона в Торонто. Из-за долговой нагрузки и низких доходов Федерация могла тратить всего $3 млн в год на развитие игроков. В это время американские, французские, австралийские и британские теннисные федерации регулярно отправляли в свою копилку суммы, сильно превосходящие эту.

Аналитика бизнес-моделей

Совет директоров Федерации начал искать выход. Они обратили внимание на Францию и США, которые достигли больших успехов в воспитании игроков. Подходы этих стран продуманные и действенные, но дело в том, что они сильно отличаются друг от друга:

— во Франции централизованная программа развития: талантливые игроки направляются в Федерацию тенниса в очень молодом возрасте. Федерация контролирует их теннисную карьеру, в том числе месторасположение и характер обучения;

— ассоциация США (USTA) действует по принципу индивидуализации. Игроков на ранних этапах развивают коммерческие академии. USTA просто ждет талантливых спортсменов, которые за свой счет проходят подготовку в академии, и принимает лучших. Потом игроков обучают и обеспечивают им средства для развития в удобном для них месте.

Интегративный подход

Системы США и Франции эффективны. Но применить эти модели в Канаде было сложно: здесь было меньше игроков и ресурсов. Решили их объединить. Трудно представить систему, которая централизована и децентрализована одновременно. Но вполне реально сочетать два главных преимущества каждой модели:

— контроль, который обеспечивает единство цели,
— индивидуализацию, которая дает чувство личной ответственности.

В новой модели талантливую молодежь до 14-ти лет отбирают и приглашают принять участие в программе развития, как во Франции. Но программа более гибкая: игроки выбирают одну из трех национальных программ, в зависимости от места проживания. Тренировочные уик-энды дополняют программы и персональные тренировки. Формат уик-эндов позволяет Федерации отбирать и воспитывать перспективных спортсменов без необходимости полного контроля их развития (и его оплаты). Игроки юношеского разряда переходят в Национальный теннисный центр в Монреале. Но это не означает тотальный контроль. Фонд нормативных показателей Федерации тенниса Канады позволяет элитным спортсменам отказаться от Национального теннисного центра и работать с любым тренером и программой в любой точке мира, сохраняя финансирование.

Новая модель Канады уникальна. В ее основе два принципа: контроль и индивидуализация. Вместо того чтобы выбрать одну из готовых моделей, Федерация тенниса Канады разработала свою, в которой работают оба принципа, и отказалась от других элементов исходных моделей ради эффективного развития.

Итог

В 2016 году канадец Милош Раонич стал 7-й ракеткой мира и вышел в финал Уимблдона в одиночном разряде. Эжени Бушар победила в женском финале на Уимблдоне два года назад, став 5-й теннисисткой в мире. В спину Раоничу и Бушар дышат сотни канадских молодых теннисистов. Федерация тенниса Канады по-прежнему располагает десятой долей ресурсов других федераций, но сумела инвестировать эти ресурсы таким образом, чтобы превратить страну в конкурентную теннисную державу.