Слухи: RTS в Маках закрывается. Это практика “Реструктуризация и Трансформация" (Restructuring & Transformation, RTS) в McKinsey. Помню, как она еще “недавно” (ну как, лет 8-10 назад) запускалась, поэтому жаль, если слухи - правда. Интересно об этом размышляет бывший коллега, работавший в RTS. Для начала, как RTS работает: 1/ Внедряем главного трансформационного директора (Chief Transformation Officer, CTO), партнера McKinsey. Это такая “правая рука” СЕО, фактически работает на стороне клиента и может даже переехать на объект клиента на продолжительный срок. 2/ Делим компанию на workstreams и назначение команды McKinsey по 1-5 чел на каждый из них. 3/ Создаем Офиса Трансформации (Transformation Office, TO). Обычно это (еще одна!) команда из 1-3 консультантов McKinsey, задача которой - оркестрировать процессы. 4/ Проводим 3 этапа: due diligence со стороны (какой потенциал?), планирование инициатив, внедрение инициатив. 5/ Отслеживаем всю программу с помощью проприетарного программного обеспечения McKinsey "Wave". Особое внимание на достижение целей по сэкономленным средствам. 6/ McKinsey получает значительную часть своего гонорара в зависимости от сэкономленных средств. Обычно 10-20% от экономии в первый год. Почему плохо работает: 1. Почти всю работу делают консалтеры McKinsey. Это десятки сотрудников. Компетенции клиента в это время прорабатываются мало. 2. McKinsey получает оплату на основе сэкономленных средств в ПЕРВЫЙ год. Это создает необходимость фокусироваться на быстрых победах. 3. Трекинг результата. На него тратится огромное количество усилий. А в итоге никто не согласен с подсчетами, и все ненавидят пресловутый "Wave". >> В итоге: клиент в стрессе, отношения с ним подпорчены, краткосрочные результаты отличные, а в долгосроке - бардак. Заменить RTS можно трансформацией, которую драйвит сам клиент. 1. Взять внутреннего руководителя трансформации (сотрудника клиента, а не партнера McKinsey). 2. Поставить сотрудников клиента во главе стримов. Если текущие слабоваты, нанять новых. 3. Нанять консультанта, готового поддерживать "клиентоориентированную" трансформацию. Такой консалтер поможет создать инфраструктуру и инструменты, но клиент САМ принимает решения и проводит анализ. >> Так дольше, но шансы на долгосрочный успех выше. От себя добавлю: консалтинг может переродиться в образование. Такая модель кажется более работоспособной. Текущий пример: я помогаю разрабатывать стратегию известной медиа компании, но выступаю лишь как ментор и модератор, а не генератор идей и анализа. Результат будет виден позже, но уже сейчас наблюдаю гораздо большую вовлеченность и “ownership” топ-менеджмента, чем на моих похожих проектах в McKinsey. Оригинальную статью можете прочитать тут. Мыслями можете поделиться в чате.