​​⬆️ТАМ НАЧАЛО И СЕРЕДИНА⬆️ Ну и вот: я категорически приветствую стремление своих сотрудников решать проблемы, из-за которых буксует производственный процесс. При этом категорически НЕ приветствую стремление наушничать, ябедничать и портить жизнь коллегам почём зря. Предположим, ко мне приходит условная Аня и говорит: «Миша, у нас проблема с Яковом. Он продалбывает дедлайны, не обновляет данные в планах, не ведёт отчёты. Мы из-за него сорвали сроки по трём моим размещениям в этом месяце». Что я делаю? Я приглашаю Якова, усаживаю его напротив Ани и говорю: «Яков, вот такая поступила информация, что скажешь на эту тему?». И внимательно слушаю Якова. И Аня его тоже внимательно слушает. То есть Яков сразу знает, что информация поступила от Ани. Аня знает, что Яков знает. Я беру на себя роль модератора-арбитра, и сотрудники в открытую под моим добрым взглядом излагают своё видение ситуации. Может оказаться, что Якову толком нечего сказать в своё оправдание – и тогда я буду думать, что делать с этим сотрудником: дообучить, организовать особую систему контроля за ним, перевести на другие задачи, которые ему подходят больше, уволить к фигам? Ане, разумеется, в этом случае полагается рукопожатие перед строем: увидела проблему, не побоялась сообщить о ней, не побоялась пойти на диалог и открытое выяснение ситуации. А может статься, что объяснения Якова откроют мне (и Ане) глаза на другую сторону медали. Например, Яков продалбывает задачи вовсе не потому, что он продолбай, а из-за каких-то объективных факторов/обстоятельств, действий/бездействий третьих лиц, коряво организованных процессов. И тогда я буду решать уже не проблему с Яковом, а проблему с этими объективными факторами. Может быть и так, что когда Аня расскажет о факапах Якова, и я позову в кабинет Якова, Аня выпрыгнет в окно. Тогда вопросы возникнут уже к ней. Словом, такой способ решения проблем в коллективе – сесть и обсудить сложности открыто – мне очень близок. Это, во-первых, по-человечески: говорить о проблемах словами через рот. Во-вторых, это работает: никаких подковёрных интриг в коллективе, никаких взаимных обидок – решается проблема, которая мешает всем нам работать лучше. В-третьих, такой подход учит очень полезному навыку, который одинаково важен и сотрудникам маркетингового агентства, и гражданам в высоких кабинетах: налаживать горизонтальные связи. Пытаться разрешать сложности на своём уровне, подтягивая доступные ресурсы, прокачивая дипломатию и способность видеть ситуацию в объёме. Потому что, если ты даже не пытался справиться самостоятельно, а сразу пошёл докладывать руководителю – ну, весьма вероятно, что коллектив заклеймит тебя стукачом или, как минимум, недалеким придурком, у которого в башке одна извилина и та ведёт к эскалации конфликтов. Мораль сей басни… Нет, сегодня без морали. Просто поделился информацией. Порассуждать о решении конфликтов в коллективе можно в комментариях.