У нас новый разбор намечается, но на этот раз фундаментальный. Отличие в том, что вопрошающий собственник мощной промышленной компанией с миллиардной выручкой.

"... Решил спросить Вас совета о предстоящем пути развития своих компаний. Если будет желание, можете опубликовать это письмо, удалив упоминание обо мне. Даже будет интересно почитать комментарии Ваших читателей.

Исходя из ТКР большинство людей рабы и их это положение абсолютно устраивает. Но как я понял расти и строить супердоходные компании с рабами, которые работают как рабы невозможно (я так думаю, но могу ошибаться).

Читая и слушая Ваши последние лекции про религии, пришел к выводу, что надо своим сотрудникам-рабам дать великую идею, что мы строим великую компанию, чтобы их интересовал не только бонус, но и принадлежность к чему-то сакральному.

Но читая бизнес-книги, где пишут о том, что сотрудников надо уважать, заботиться о них, вкладывать в их образование и т.д. прихожу к выводу, что это противоречит ТКР, так как рабам это не нужно, да и рабов трудно уважать.

Они хотят высокую зарплату, чтобы меньше работать и больше получать и это нормально для рабов. Но с такими не построишь Интел и Гугл (я так думаю, но могу ошибаться), и как я понял из вашего посыла построить великую компанию можно только, создав идеологию для рабов?

Или лучше забить на эту всю высокопарную хрень из книжек и постоянно искать новых голодных рабов, которые готовы вкалывать пока не разжиреют, а потом искать новых? Или есть еще какой-то путь, что посоветуете?

Я на новом витке развития компании и нахожусь на перепутье.

С одной стороны читаю Вас и понимаю о чем Вы говорите и согласен с Вами. Но с другой стороны читаю книги о том как строились великие западные компании задумываюсь, может в этом тоже есть какая-то методика, чтобы вырастить великую компанию по принципам “Что такое хорошо, а что такое плохо” описанным в бизнес-книгах?...".

☠️ Поехали:

Смысл моего ответа - не консультация, а размышление, чтобы побудить думать более открыто. Да и не могу я выступать а роли консультанта (и не люблю).

Я знаю, что собственники и генеральные директора часто находятся в одиночестве, потому, что на них лежит финальная ответственность и все риски. Они могут нанять консультантов, заплатить им много денег, но если что-то пойдет не так, консультанты умывают руки, а дерьмо разгребать директору.

Плюс именно ген.директор несет прямую фидуциарную ответственность, и акционеры ему никогда не простят снижение капитализации, или прибыли или выручки. Какое-то время, они могут потерпеть, при наличии убедительных объяснений и четких планов по исправлению ситуации, но в целом ген. директор - расстрельная должность.

Те, кто не был в этой шкуре этого не понимают, но я понимаю, так, как когда я работал в найме, то ген. директор это была единственная должность, которую я занимал.

Поэтому ген. директор должен быть, как великий король - слушать советников, но поступать по своему.

Тоже можно отнести и к советам. С моей точки зрения - худший совет, который можно дать - точно говорить, что делать (исключая редкие ситуации).

Лучший совет должен открывать новые пути, показывать картину с других сторон, чтобы руководитель смог получить дозу просветления и найти свое решение сам.

Мое мнение - хороший совет должен быть направлен не на ситуацию, а на человека, который в ней оказался, ибо смысл не в преодолении данной ситуации (которых будет еще много), а в профессиональном и личностном росте.

Мы растем только и исключительно тогда, когда сталкиваемся с ситуациями, которые ставят нас в тупик.

Поскольку в этом вопросе много составляющих, то я свой ответ разделю на несколько разделов.

1. Как создавать великие компании? На эту тему есть масса мифов, которые проистекают не в последнюю очередь из книг, поэтому я более или менее подробно разберу - что означает великая компания, и почему пытаться делать великую компанию - самая большая и фатальная ошибка в бизнесе?