Что-то нас на этой неделе захватила тема вознаграждения. А тут как раз HBR пишут про открытые зарплаты в организациях – и статья эта содержит много интересного про человека как социальное животное. Зарплата – это ведь такая штука, о которой договариваются. И если о ней договариваются тайно, то это переговоры один на один, а если явным образом, то это переговоры одновременно со всеми. И тут происходит два интересных эффекта. Первый – это святой грааль тех, кто истово верует в gender и любой другой pay gap и дискриминацию. Потому что если открыть зарплаты, то этот самый pay gap заметным образом снижается. Какие бы ни были причины возникновения разрыва в зарплате, если вы ведете переговоры с людьми один на один, то легко можно дать одному больше, а второму меньше по любым причинам, как объективным, так и субъективным. Но если вы говорите одновременно со всеми, то приходится буквально при всех обосновывать, почему вот этот человек вдруг получает на заметную величину больше, чем вот этот, делающий вроде как сопоставимую работу. И в такой ситуации самый простой способ – это просто сказать «а гори оно конём, пусть все просто получают поровну». Люди, пытавшиеся вести переговоры одновременно с большим количеством стейкхолдеров разной степени адекватности, не дадут соврать. Но проблема подхода «всем платить одинаково» состоит в том, что если нет дифференциации в вознаграждении, то непонятно, чем приманивать и удерживать исключительно эффективных сотрудников. И какой смысл выдающемуся персонажу оставаться в компании, где у него будет такая же зарплата, как у его средненького коллеги, просто потому, что всем платят одинаково. Но самое интересное, что в открытой системе и средненькие в итоге начинают получать меньше, чем могли бы в закрытой. Потому что в закрытой системе даже середняк может за счет разных факторов выторговать себе зарплату повыше, чем медиана организации, но в открытой у него на это еще меньше шансов, чем у исключительных. Короче, открытие системы в целом снижает возможности сотрудников получать больше, а не повышает их. И мало того, что помимо «дискриминируемых», единственные абсолютные бенефициары полностью открытых зарплат – это сотрудники, которые «недотягивают». Так ведь и организация в целом становится менее эффективной, потому что у тех, кто тащит ее вперед, становится сильно меньше стимулов это делать. «Мы не дураки, мы создадим стимулы искусственно – сделаем правила, в которых будут явные критерии дифференциации по сложности выполняемой работы и вкладу человека в организацию, чтобы никто не смог с нами спорить даже при всех» - скажете вы. И мы вас поздравим, потому что вы только что переизобрели грейдинг и KPI. И не грех будет помнить, что хороший грейдинг – штука довольно сложная, а под KPI люди отлично оптимизируют свое поведение. А если пытаться построить систему сбалансированного вот этого всего, то для этого нужны отдельные бюрократические усилия, порой несопоставимые с получаемыми от них результатами, особенно если вы не очень большая компания. В общем, любая прозрачность, как выясняется, хороша в меру. И на этой высокой ноте, пока наш пост не превратился в лекцию «Единая тарифная сетка как альтернатива системе назначения окладов в NETFLIX», мы, пожалуй, закончим, и просто призовем вас знать эту самую меру – ну и статейку почитать, конечно.