Не могли пройти мимо статьи McKinsey под названием «Новая операционная модель HR», которую яростно обсуждают российские HR-гуру. И свои пять копеек, конечно, закинем. Итак, HR – это организация, оказывающая услуги сотрудникам. А в любой такой организации есть дизайн, производство и продажи. Для любителей айтишечки – продакты, разрабы, сейлзы. В HR соответственно – центры экспертиз, общий центр обслуживания и HRBP. Другое дело, что организации бывают разные – одни продают готовую еду через торговые автоматы, а другие подают блюда высокой кухни в дорогом интерьере. У тех и других будут разный клиент, цена, индивидуальность сервиса и (возможно) качество блюд. Но дизайн, производство, продажи никуда не денутся. Служба шеф-повара, кухня, официанты. Ну или пищевые технологи, фабрика-кухня, вендинг. В общем, никакой «новой операционной модели HR», конечно, нет. А есть старая добрая трехногая табуретка, которую перекашивает в разные стороны в разных контекстах. Но самое ценное в статье – не мифическое изобретение новой опермодели, а слегка «недокрученная» на наш взгляд попытка дать нам всем критерии выбора своего варианта из существующих. Попробуем ее «докрутить», основываясь на статье, и вычленить основные параметры, о которых нужно подумать, выбирая, на какую из трех ног модели Ульрича опираться. Первый – это зрелость сотрудников и руководителей. Например, ваши менеджеры задаются вопросом «как управлять людьми, не общаясь с ними», а люди без посторонней помощи не могут завязать шнурки. Но при этом все хотят, чтобы их с головы до ног ежедневно облизывали, и готовы за это платить. В этом случае готовьтесь создавать HR-департамент с непропорциональной HR-партнерской организацией (то, что McKinsey называет «консьерж-стайл HR»). Центры экспертиз и ОЦО в такой компании вместо создания и внедрения политик и процессов будут решать индивидуальные вопросики капризных клиентов по просьбе HR-партнеров. Заодно, кстати, готовьтесь, что все причастные будут чувствовать себя как официант-индиец в Дубаи, с подобострастным поклоном подносящий вам виски сауэр. Но верно и обратное – если менеджеры и сотрудники все делают сами (и у них есть для этого инструменты, как в следующем абзаце), то вам большая служба HRBP не нужна. Второй параметр – зрелость процессов и автоматизации внутри HR. Если у вас есть хорошая платформа автоматизации процессов, и вы исповедуете продуктовый подход, то можно пробовать научиться в этакий Product Led Growth в мире HR – интересный вариант с перекосом в центры экспертиз. Там будут рождаться новые продукты, чтобы на пути ваших сотрудников в нужных точках встречался правильный опыт, который эти самые сотрудники будут получать через цифровую платформу. А потом на ней же будут давать обратную связь в стиле «поставьте нам эмодзи». В этой сказке редкие HR-партнеры будут разруливать споры небожителей и изображать Венди Роудс для ключевых людей, а небольшой, но бодрый ОЦО будет просто еще одним центром продуктовой экспертизы – только по рутинным процессам. Если же у вас нет нормальной платформы и навыка автоматизации процессов, то никакого продуктового подхода вам, увы, не видать – и тогда либо готовьтесь играть в «подай-принеси», либо читайте следующий абзац. И, наконец, важен тип, численность и культура организации. Если у вас тьма синих воротничков и иерархия в стиле Чингисхана, вы волей-неволей сделаете опермодель с перекосом в ОЦО – в стиле «где карточку получали, туда и идите». Тут HR-партнеров вообще нет (вместо них будут генералисты), а центры экспертиз прячутся внутри распухшего ОЦО. И нечего тут стыдиться, c’est la vie. Но верно и обратное – если у вас сравнительно небольшая быстро меняющаяся организация из одних шелковых умников, то вам большой ОЦО (а может, и вообще никакой ОЦО) не нужен – вполне хватит центров экспертизы, HRBP и пары хороших провайдеров на аутсорсе. Надеемся, этот текст будет хорошей отправной точкой для размышлений. А статью почитайте, неплохая она.