Писать на фоне вчерашних новостей о чем-то другом – дело неблагодарное, но мы попробуем. The Wall Street Journal пишет, что в этой их Америке случился ренессанс процесса регулярной оценки эффективности. Коллеги из канала HR Talk, откуда мы утащили эту статью, пишут, что компании ужесточают правила на фоне грядущей рецессии. Но тут надо добавить, что ребята из этого канала вообще любят риторику про возвращение суровых времен, которым должны соответствовать суровые «CEO военного времени» – а вместе с ними и суровые правила игры. В стиле известного мема про «плохие времена создают сильных людей». Не то чтобы они были совсем не правы – суровые времена воистину настают – но конкретно в этом случае есть нюанс. Многие американские и европейские компании (особенно из сами знаете какой отрасли) во времена ковида на волне искреннего человеколюбия отменили оценку и выплачивали всем бонусы просто за то, что эти замечательные люди на них работали. А тут вдруг все вернулось – да как! Буржуйский HRTech-провайдер BambooHR сообщает, что число проведенных на его платформе ревью в 2022 году увеличилось больше чем в 10 раз по сравнению с 2021 – а впереди еще четвертый квартал. В общем, как известно, чтобы сделать человеку хорошо, нужно сделать ему плохо, а потом вернуть как было. Но нужно помнить, что эта истина работает в обе стороны. Кровожадный бумерский ритуал оценки в стиле Джека Уэлча, когда в результате оценки обязательно нужно повысить X% и уволить Y%, по нынешним временам используют не так много компаний. Но даже если ваше ревью – это не игра в кальмара, а розовая мечта миллениалов, в которой главная часть – это разговор про таланты и развитие, сотрудникам и начальникам все равно комфортнее, если этой формальной процедуры нет. Впрочем, бывают и противоположные истории. Одному из авторов этого уютного канальчика повезло присутствовать при смене эпох в одной международной компании. Там отказывались от иезуитской процедуры под названием «калибровки» и форсированного распределения (нужно поставить X% хороших оценок, Y% не очень) в пользу тихой индивидуальной оценки эффективности сотрудника менеджером раз в год. Кроме того, теперь менеджеры могли самостоятельно управлять бюджетом на бонусы в своем подразделении. При этом вводились обязательные как минимум ежеквартальные «разговоры о развитии», на которых менеджеры должны были говорить с сотрудником о его эффективности и путях роста. И все в этой новой системе было хорошо – у менеджеров пропадала необходимость защищать своих людей от нападок коллег на сессиях по калибровке, сами сотрудники получали больше внимания от руководителей (за чем ревностно следил HR), а процедуру оценки удалось сократить с трех месяцев до двух недель. Но еще как минимум еще пару лет группы менеджеров в разных офисах этой компании просили эйчаров провести с ними тайные калибровки по старинке, используя предварительно назначенное распределение оценок в соответствии с успехами их департаментов. Бывает, что отказаться трудно не только от приятных вещей, но и от менее приятных, если они привычные. Такие дела.