Сегодня со всех сторон прекрасная история про вознаграждение, впервые опубликованная на BBC в рубрике CEO Secrets – и про которую хочется сказать «какие CEO, такие и Secrets».

Жил да был а Великобритании молодой человек по имени Кэлвин Бентон, у которого мама с папой психотерапевты, а сам он отучился на айтишника. И решил он создать службу психотерапевтической помощь через Zoom – и не просто решил, но и создал, причем до того как это стало модно. А в 2020 году из-за сами знаете чего количество запросов на подобные услуги вдругначало расти в разы – и казалось, что пацан к успеху пришел.

И все было бы прекрасно, но вот незадача: наш Кэлвин, как настоящий адепт психотерапии, очень хотел, чтобы в его творческом коллективе царили гармония и взаимопонимание – и потому решил, что все сотрудники компании будут получать одну и ту же зарплату. Для зарплаты была выбрана очень гармоничная цифра в 36 000 фунтов в год до вычета налогов, с чем все благополучно и согласились, ибо на тот момент сотрудников компании было всего пять и они оценивали свой вклад в работу приблизительно одинаково.

36 000 фунтов в год – это, конечно, не такая подстава, как smmщик во внутриком английской королевы за 27 000, от которых после всех налогов и стоимости жизни на эту самую жизнь остается по различным оценкам от 140 до 180 фунтов в месяц. Но тоже не ахти. Зато, по словам основателя, в баре никогда не было вопросов, кто платит – платили вскладчину и при этом вот прямо ощущалась вселенская гармония и согласие.

Проблемы начались, когда для расширения бизнеса Кэлвину понядобился программист. Которого за такие деньги (а это примерно 260 тысяч рублей в месяц) и в Москве-то не всегда сыщещь, а уж в Лондоне и подавно.
А пари попытке выстроить B2B-бизнес и нанять на эти деньги корпоративных продавцов вдруг выяснилось, что продавцы эти хотят, чтобы им платили комиссию за продажи – и на средненький по лондонским меркам фикс не идут. Привереды.
С другой стороны, на эту самую зарплату с удовольствием шли разнообразные администраторыи младший финансовый персонал – и собственнику приходилось разгребать тонны нерелевантных резюме. В общем одна беда – и никакой обещанной гармонии в коллективе.

В конце концов, к собственному неудовольствию наш любитель гармонии был вынужден систему отменить – и вместо нее завел более или менее стандартную структуру грейдов. Но, поскольку желание «побирюзить» никуда не ушло, наш фаундер сделал структуру зарплат полностью прозрачной. Так что ждем новых приключений – ибо, когда компания вырастет еще, ей придется столкнуться с необходимостью соответствующим образом выстраивать внутреннюю коммуникацию.

Чему нас учит этот замечетальный кейс? Даже не тому, что изобретать велосипед – не лучшая стратегия. Собственно, сам Кэлвин в статье говорит, что делать этого, пожалуй, не стоило. Но и не только.

Один из парадоксов работы с вознаграждением людей в компании заключается в том, что попытки избежать сложности, снизить риски и устранить почву для потенциального конфликта не только противоречат эффективному найму, но приводят к прямо противоположному эффекту –умножают сложность и создают почву для конфликта. Ну или проще говоря, гармония в коллективе уравниловкой не достигается

Потенциальных конфликтов лучше не бояться, а предполагать, что они могут возникнуть, и вырабатывать правила, которые позволят сделать этот конфликт не разрушительным, а продуктивным. Особенно, если эти самые правила уже давно придуманы. Такой вот CEO Secret.