Сегодня мы решили отвлечься от специфических реалий российского рынка труда и поговорить про нашу любимую и животрепещущую тему – рескиллинг.
Старинная и прекрасная статья WSJ, написанная с помощью компании Burning Glass, анализирующей рынок труда, в очередной ра навела нас на размышления о том, насколько сложна проблема профпереподготовки.

Начнем с того, что сама проблема рескиллинга может подниматься только на уровне топ-менеджмента корпорации – у менеджера среднего звена с горизонтом мышления квартал-год (а этот горизонт задается горизонтом постановки задач и премирования) просто нет необходимой перспективы, чтобы осознать важность переподготовки.

Более того, учитывая, что и топ-менеджеры частенько мыслят тем же горизонтом, им сильно легче мыслить в стиле «этих уволим – новых наймем», и, хотя такое поведение значительно более затратно, при краткосрочном финансовом анализе это выглядит как резкие колебания затрат на персонал из-за «непредвиденных обстоятельств» в стиле «никогда такого не было и вот опять».

Виноват в этом – как и в любых колебаниях расходов на персонал – оказывается HR, поэтому заносить в повестку топов вопрос рескиллинга – это задача, которая может стать для HRD вопросом выживания в компании.
Но даже если у топов есть понимание, что нужно серьезно браться за рескиллинг, то возникает несколько серьезных сложностей.

Даже в богатых странах можно по пальцам пересчитать компании, которые обладают нормальными данными о талантах. Не в смысле «у нас 1200 бухгалтеров и 200 позиций финансовых аналитиков, давайте попробуем их зарескиллить». Это неплохое начало, но не просто недостаточно, а может привести к опасным ситуациям.

Желательно иметь хорошо структурированные данные о том, какое количество этих самых бухгалтеров обладает какими из нужных на позиции финансового аналитика навыками, и сколько бухгалтеров вообще хотят что-то менять в своей жизни. Именно такие хорошо структурированные данные позволяют компаниям типа Amazon запускать программы переобучения складских рабочих в сотрудников ЦОДов, например. Повышая в процессе их зарплату в два раза.

Не понимая этого, можно вбухать огромные деньги в массовую программу переобучения бухгалтеров в финансовые аналитики – и получить результат в стиле «через полгода из 1200 бухгалтеров мы переобули в финансовых аналитиков 50 человек, а остальных после переобучения пришлось сократить».
Нет, конечно, круто, что вы социально ответственная организация и потратили на людей деньги. Но КПД программы рескиллинга менее чем в 5% - грустная история. Да и переобучение, к сожалению, не всегда укладывается в отчетный период.

А между тем, наверняка были бухгалтеры, которые могли стать внутренними аудиторами, уйти в сферу обслуживания клиентов или даже стать продавцами. Гладишь, на круг и набралось бы процентов 30 людей, которых не пришлось бы увольнять.

Все совпадения в истории про бухгалтеров случайны – но набор скиллов, желание самих людей, время и бюджет на переобучение и другие неочевидные на первый взгляд вещи учитывать при рескилинге в любом случае надо. И тогда, возможно, будет волшебство.
Для интересующихся выкладываем несколько примеров волшебства – карьерные карты от Burning Glass Technologies для розничного продавца, сотрудника склада, работника хелпдеска и «оператора ПК». Наслаждайтесь.