На наших стажировках меня часто спрашивают: «А как вы представляете свою компанию через 10-20 лет?» Я всегда честно отвечаю: «Никак». Это пустая трата времени - так далеко думать.

Я честно признаюсь, для поддержки моего авторитета в глазах сотрудников и партнеров вроде как хотелось бы, чтобы меня воспринимали как стратега, визионера, человека, который все знает и предвидит. Типа таких больше уважают. Вся правда состоит в том, что я ничего не знаю, и более того, мне смешно видеть, как некоторые компании тратят время и деньги на долгосрочное планирование.

Давайте представим мегакорпорацию AIRBUS. Они планируют лет на 10-20. Прекрасно. Сидят такие умные дядьки в пиджаках и планируют выпуск новых моделей, запуск новых заводов. И тут - БАБАХ! - КОРОНАВИРУС. И что теперь? А теперь вместо 2-летней очереди на поставку самолетов ни AIRBUS, ни Boing могут еще минимум 2 года вообще не выпустить ни один самолет. Они не нужны вообще в ближайшее время!

А как вам стратегическое совещание Цирка дю Солей на 20 лет? А Фонда кино? А бродвейских мюзиклов? Или стратегическое совещание сетей гостиниц?

Ну, в общем, все понятно. Похоже, в этом вопросе я оказался прав. И главная стратегия в том, что стратегия бесполезна. И что, теперь вообще ничего не планировать? Конечно, нет. Планировать надо. Хочу поделиться своим подходом к этому вопросу.

У нас стратегическое планирование делается на полгода. Полгода — это достаточный срок, чтобы успеть что-то значимое сделать, но при этом есть приличные шансы, что за 6 месяцев все эти повестки не устареют.

Всем рекомендую попробовать. Первое лицо вывозит ключевых людей (5-7 человек) в НОВОЕ место, и начинаем думать. Кого брать? Людей, с кем вы на одной волне. Тех, кто разбирается в продукте и в бизнесе. Тех, кто является авторитетом в компании. Тех, кто способен продвигать изменения.

На большом экране включаем GOOGLE DISK c документом. Упор не на рассуждение, а на формирование документа. Каждый абзац всеми перечитывается, и у нас задача: «Если мы сейчас все пропадем, файл должен быть понятен и однозначно читаться теми, кого не было на совещании». 50 % времени тратится на формирование документа.

Пользоваться телефонами запрещено. 4 сессии по 1,5 часа. Между сессиями перерывы — в них сидим в телефонах.

На сессии мы отвечаем на вопросы:
1. Что мы делаем хорошо, а что - плохо?
2. Что нам надо изменить?
3. Каких людей надо взять?
4. Каких убрать?
5. Чему учить?
6. Как улучшить процессы?

Документ готов, он публикуется внутри компании, и еще делается 2 контрольные встречи через 2 и 4 месяца, но уже коротких, на 2 часа. И через полгода опять по новой!