Как продавать дорогой, сложный продукт в кризис?

Лонгрид, простите. Но просто серьезный, полезный текст — по-другому невозможно.

Друзья, всем привет! Меня зовут Александр Дубовенко, я являюсь основателем компании GOOD WOOD. Мы строим деревянные и каменные дома в дорогом сегменте и выросли в 2019 году более чем на 20 %. При этом сам рынок таких домов падал. Как нам это удалось, что конкретно мы сделали? Я бы хотел поделиться с вами, ибо если вы продаете дорогой и сложный продукт, вы сможете сделать то же самое.

Первый наш шаг — это понимание того, что приемы «бизнес-молодости» не работают. «Бизнес-молодость» сама по себе является полуразводкой. Но она учит своим же приемам: лидогенерация, конверсия, воронка, монетизация, ROI, купоны, лид-магнит. Когда вы продаете дешевый товар, это работает: у покупателя 5 секунд, чтобы купить или не купить. И он реагирует на картинки на сайте. Когда вы продаете дорогой и сложный товар, заказчик будет тратить десятки или сотни часов на изучение вашего продукта, собирать отзывы от ваших клиентов.

Итак, мы пришли к тому, что рост или умирание компании зависит не от маркетинговых IT-технологий, а от рекомендаций предыдущих заказчиков.
Дальше мы стали изучать, от чего зависят рекомендации. Рекомендации зависят от двух вещей:
1) продукт,
2) сервис.

Продукт в нашем случае — это работа отдела R&D, уровень инженерного состава. А как обеспечить сервис? Мы стали изучать такие вопросы, как клиентоориентированность. Нам надо, чтобы сотрудник искренне хотел помочь клиенту, проявил эмпатию и имел полномочия быстро принимать решение в его пользу.
Это был самый сложный для меня шаг. Настолько сложный, что я даже разошелся с компаньоном, сооснователем GOOD WOOD. Мой партнер был против радикального изменения корпоративной культуры.

Давайте разбираться дальше, что это такое и зачем это нужно. Мы пришли к выводу, что заказчику от менеджера нужны:
1) быстрая реакция на запросы,
2) внимание,
3) четкость и точность действий,
4) подстройка под него,
5) заказчик должен доверять своему менеджеру.
Конечно, это не полный список, но суть понятна.
Мы пришли к очень интересному выводу: менеджер не может дать заказчику сервис выше уровня того сервиса, который ему оказывает компания.

Если снабжение не отвечает после 18, то он не будет отвечать заказчику после 18. Если бухгалтерия говорит менеджеру: «Ты что, особенный, что ли?», менеджер скажет то же самое клиенту. Если прорабы и конструкторы будут терять электронные письма от менеджера, то менеджер будет терять электронные письма от клиента. Если менеджер услышит от HR: «Мы завалены работой, сейчас не до тебя», он то же самое скажет клиенту.
Знаете, что самое обидное в этой ситуации? То, что обратное неверно! Хороший сервис компании для сотрудников не гарантирует того, что сотрудник даст хороший сервис клиенту. Доверие к сотруднику — это необходимое, но не достаточное условие.

Таким образом, мы пришли к пониманию, что корпоративная культура — это среда, при которой возможно оказание высокого сервиса клиентам.

Можно ли улучшить корпоративную культуру, а главное — как-то измерить улучшения? Да, можно.
Я по образованию математик. Меня не устраивают общие фразы. Мне надо четко видеть прогресс, желательно в цифрах. И меня не устраивает прогресс только по продажам (измерение результата). Результат, как известно, лишь следствие правильных процессов. В нашем случае один из процессов — корпоративная культура. И мне надо измерять корпоративную культуру и прогресс по ней.
Мы пришли к выводу, что измерять мы будем удовлетворенность сотрудника компанией, своим руководителем: насколько долго сотрудник собирается работать в компании, связывает ли он с ней свое будущее. Также мы измеряем прогресс не только по всей компании, но и внутри отделов. Ну и наконец, мы измеряем отношение к руководителям отделов по мнению коллег того же должностного уровня.
Для измерения корпоративной культуры, а также для увеличения вовлеченности сотрудников мы создали корпоративную IT-платформу на базе Telegram-бота.