Апрель - месяц больших текстов. Нередка ситуация, когда компания приглашает консультантов для проведения обучения конечных исполнителей с тем, чтобы затем практически сразу же запустить работу про процессам: анализу критичности, разработке стратегий (АСС, АВПО, RCM), RCA и т.д. При этом в компании есть (или нет) своя (на том или ином уровне зрелости и детализации) методология данных процессов. Это не самый лучший подход. Хуже каши в голове у людей ("ой, а нам по другому рассказывали..") - тольо пустота. А каша обязательно возникнет, если у заказчика уже что-то есть и обучение будет проходить не на фундаментальном уровне (с рассмотрением всех аспектов и ВАРИАНТОВ методологии с объяснением применимости тех или иных вариантов. (а для этого нужно время), а в одном обобщенном прикладном варианте И даже в этом случае у части исполнителей она останется, поскольку вариантов делать тот же анализ критичности - огромное множество. Не говоря у же о строгости метода АВПО или о принципах, закладываемых в процесс принятия решений. Внешние консультанты при таком подходе априори не могут быть знакомы близко с внутренней методологией и причинах, почему она такая. Они, как правило, рассказывают либо о самых простых (быстрых) методах, либо, наоборот, о самых сложных (долгих). По сути, без привязки к контексту и культуре предприятия. А это имеет огромное значение для успешности последующей работы. Т.е.: - Если в компании есть своя методология и она НЕ ОК (часто), то у людей будет когнитивный диссонанс, как делать: как рассказывали или как прописано? А у тех кто принимает результат - диллема: как принимать сделанную работу. - Если методология есть и она ОК - все будет хорошо. но только в том случае, если консультант своим материалом точно "попадет" в нее. - Если своей методологии НЕТ - то, будет происходить долгая адаптация учебного варианта по степени быстроты и глубины анализа к реалиям компании, а в это время процесс не будет приносить желаемого эффекта. Так, конечно, можно делать в небольших и гибких (быстрых на изменения) компаниях. Если же речь идет о корпоративных гигантах - это слегка опасно. В маленьких компаниях вполне реально тестирование и подпиливание методологии "на ходу". В больших - любые изменения будут происходить гораздо дольше и дров при этом наломается гораздо больше. Хорошей же практикой для монструозных служб ТОиР является предварительное обучение методологического блока на уровне управляющего центра (тщательное рассмотрение всего спектра вариантов реализации процесса, включая и организационную поддержку) и последующее проведение совместно с консультантом 2-х процедур: а) выравнивание/допиливание внутренней методологии и инструментов компании (в том числе и IT) под выбранный и приземленный вариант лучших практик (на основании обновленных знаний, зрелости и контекста). При этом консультант должен будет не просто презентовать все возможные варианты, а наглядно показать их плюсы и минусы. И в этом смысле очень важен выбор "правильного" поставщика обучения, который действительно обладает кругозором и глубоким пониманием вариативности процесса. б) сокращение, адаптация и приземление учебного курса под обновленный вариант внутренней методологии. Причем выполнение каждого пункта по отдельности результата не приносит. С одной стороны, это, может быть, и дольше (и дороже), а с другой - есть старая русская пословица про "запрягать" и "ездить". Все вышесказанное относится к первичным запускам процессов или их рестартам. Если же в компании уже есть рабочие и дающие результат процессы, то переодические обучения также важны, но уже для расширения кругозора, осознанности и открытия новых возможностей. И в этом случае как раз, чем шире подается материал, тем лучше. Задача методологического блока в этом случае - присутствовать на обучении и собирать и интерпретировать обратную связь об актуальности и применимости новых инструментов и подходов от обучаемых слушателей, а также о проблемах существующих практик, чтобы затем продолжать улучшать свою методологию.