#насвязи – Александр Горбунов. Часть 5. О трансформации.
Мы поинтересовались, что будет с МТС дальше в части структуры управления? Так, МТС первой в 2011 году перешла к макрорегиональному управлению. Потом через 5 лет перешла к кластерам. Сейчас, например, Ростелеком это только разворачивает, а МТС от этой стадии переходит к чему-то новому. Так вот, новая формация МТС - это что?
Александр предложил смотреть на эволюцию модели управления в двух разрезах - региональном и бизнесовом. На региональном МТС всякий раз подбирала оптимальную для своего текущего этапа развития модель децентрализации - в первую очередь, в операционных вопросах телекома, а бизнесовый разрез появился со временем как способ управления экспансией в новые бизнесы.
Что происходило в региональном разрезе? На одном из ранних очень быстрых этапов роста, управляемость в компании стала падать, центр не успевал за региональным ростом. Ответом стало объединение регионов в макрорегионы, которые стали точками поиска операционной эффективности и концентрации экспертизы. Одновременно они стали и центрами консолидации телекомовского бизнеса. Горбунов объясняет, что макрорегионы в чем-то даже стали управленческой школой МТС, где менеджеры получили возможность проявить свой талант.
Модель хорошо себя проявила, но телеком продолжал эволюционировать. Появились центры обслуживания сети, их было небольшое количество, и они работали сразу на несколько макрорегионов. Происходила консолидация функций. Макрорегионы превратились в портфель близко расположенных регионов. И все чаще возникал вопрос: уверены ли мы в эффективности такой модели, когда на уровне макрорегиона мы ориентируемся лишь на «среднюю температуру по больнице», а там внутри могут быть одновременно и регионы с большой долей рынка и с маленькой? Так родилась идея кластеров: давайте перестроим систему управления регионами, сгруппировав их по признаку «подобия» в них рыночной ситуации.
Но настало время, когда и кластерная модель перестала отвечать времени. Большинство вопросов вернулись на федеральный уровень, потому что телеком завершил фазу быстрых перемен - и на него стали смотреть как на большой, но довольно статичный объект управления. «Даже в развертывании сетей мы перешли к Smart Rollout - с применением моделей на базе AI, а у регионов остались функции продаж, обслуживания сетей, решения каких-то локальных вопросов - связей с властями, местными сообществами и т.д.». В итоге, маркетинг, тарификация, продвижение, построение сети, большие контракты по ключевым федеральным клиентам стали опираться на модель относительной централизации. Остальные вопросы регионы стали решать самостоятельно в рамках выделенного телекоммуникационного блока.
Но то был разрез телекома, а бизнесов становилось все больше. Появление принципиально новых бизнесов закрепило парадигму двух уровней управления: на федеральном - весь бизнес-кейс и биздев, на локальном - набор из функций, необходимых для ускорения роста конкретного направления. «МТС-Маркетолог» (платформа по запуску рекламных кампаний на основе big data), к примеру, живет исключительно в цифровых каналах, но ему не помешают региональные сейлзы.
Далее. Большие и самодостаточные бизнесы, такие как МТС-банк или онлайн-кинотеатр KION – МТС оформляет в отдельные компании, каждая из которых ищет свою модель роста. Для всех для них региональная сеть МТС может сыграть роль промоутера – «раскатчика», как выражается Александр. В этом ее роль на бизнесовом уровне. Александр привел еще пример: недавно купленная МТС компания «Гольфстрим» призвана лечь в основу вертикали «умного дома» и ей еще предстоит подобрать для себя эффективную модель экспансии. В любом случае это означает высокую автономность организации бизнеса, где регионы «будут продавать конкретные проекты». В целом же, с опорой на эту модель МТС будет в своих новых направлениях бизнеса «докупать разные активы, с такой перспективой, что такие направления в перспективе смогут самостоятельно выйти на российскую биржу, если добегут по размеру», - говорит Горбунов.
