Привет! Сегодня продолжение статьи "Как оценить работу менеджера" (Часть 2).

2. Вторая зона ответственности менеджера — удерживать своих людей
Замена сотрудников стоит дорого. Когда кто-то уходит, происходят нежелательные последствия:

⛔ потери в запланированной работе;
⛔ расход времени и денег на проведение найма нового человека;
⛔ вероятно, более высокая зарплата для нового кандидата;
⛔ время и расходы на обучение нового сотрудника;
⛔ цена более низкой производительности труда нового сотрудника до тех пор, пока он не выйдет на уровень качества и количества работы, которую выполнял предыдущий сотрудник.

Для современного менеджера недостаточно "просто добиваться результатов", еще нужно удерживать своих людей.

Поведение эффективного менеджера
Эффективный менеджер — тот, кто добивается результатов и удерживает своих людей.
Когда заходит речь о том, кто лучший менеджер, кто первым заслуживает повышения, а кто будет следующим, оценивать нужно именно две эти метрики:

Как хорошо менеджер справляется со своей работой, судя по результатам?
Удерживает ли менеджер своих людей?
Эффективный менеджер использует четыре критичных вида поведения, чтобы производить результаты и удерживать людей:

📌 Узнает своих людей и строит здоровые доверительные отношения с помощью регулярных личных встреч 1 на 1;
📌 Обсуждает производительность с помощью оперативного и системного фидбека в корректной форме;
📌 Просит бОльших результатов от людей за счет развития их потенциала с помощью коучинга;
📌 Проталкивает работу сверху вниз, чтобы все могли заниматься всё более важной работой с помощью осознанного делегирования.


Тонкости
Существует много неочевидных моментов, которые усложняют оценку работы менеджера и максимизацию её эффективности. Сложно перечислить все, но попробую назвать самые важные:

Невозможно оценить работу менеджера в отрыве от контекста. Например, хорошие менеджеры приходят в условия, когда их настигают последствия плохого менеджмента, который был до них. Из-за этого люди винят во всех бедах именно этих менеджеров, а не тех, кто на самом деле создали проблемы. Пример: Гайдаровские реформы 90-х.

Для оценки работы менеджера могут быть выбраны некорректные метрики. Например, Олег Якубенков в курсе Simulator GoPractice рассказывает кейс, когда плохой продакт-менеджер получил годовой бонус. Его работу оценивали по метрикам роста и считали, что он великолепный продакт-менеджер, хотя на самом деле с каждым обновлением он ухудшал продукт и его продуктовые метрики, что стало очевидно только спустя длительное время.

Аддитивный и мультипликативный эффект. Менеджер может выполнять какую-то функцию значительно эффективнее, чем его подчиненные. Есть внутренний соблазн и внешнее поощрение со стороны компании, чтобы эту функцию выполнял именно он. Хотя намного эффективнее было бы делегировать эту функцию и сместить фокус на рост производительности команды. Например, тимлид — опытный разработчик и создает фичи на 20% быстрее, чем разработчик в его подчинении. Но если он делегирует написание кода на разработчиков и займется тем, чтобы увеличить эффективность работы команд в целом, то рост производительности труда будет многократно выше. Менеджер — это человек, который работает на мультипликативный, не аддитивный эффект.

📍Что запомнить
Эффективный менеджер — тот, кто добивается результатов и удерживает своих людей;

Для повышения эффективности менеджер использует 4 вида поведения: узнает своих людей, обсуждает производительность, просит большего, делегирует работу;

При оценке эффективности менеджера следует учитывать подводные камни.

В качестве упражнения попробуйте оценить через призму определения "эффективный менеджер" работу своего руководителя, свою собственную, знакомых менеджеров, знаменитых менеджеров, исторических персонажей.


В основе статьи система, описанная в книге The Effective Manager by Mark Hortsman, которую я дополнил своими примерами и мыслями.

Источник: Менеджерское https://t.me/popagorit/200