Елена Орлова в своей авторской рубрике рассказывает, как понять, что сотрудника стоит оставить и доучить, или что лучше расстаться.

Дать время сотруднику или увольнять?
#HR_аналитика@OrlovaHR

Мы столько интересного ежедневно делаем с клиентами, что я просто обязана с вами делиться этим.

Не могу спокойно смотреть на эту медитацию на персонал. Когда собственники принимают человека, а дальше от 2 недель до полугода «наблюдают за ним». Без каких-либо критериев, планов, систем оценки. Так просто на глазок. И теряют при этом кучу денег: не лидах потраченных, на упущенной прибыли, на ЗП и тд.

Может если я начну писать, то больше людей перестанут заниматься этой фигней? Очень надеюсь.

Поехали.
Для упрощения откинем оценку при поиске и представим, что вы сделали всё верно на этапе подбора и выбрали наилучший из доступных на тот момент вариантов и оценили максимально насколько смогли хорошо.

Человек вышел и вы видите некий результат от него. Например, из 20 тёплых лидов, им закрыто в продажи на 56 000, а остальные 268 000 висят в ожидании. Вы в сомнениях. С одной стороны, у него уже есть позитивный опыт. С другой стороны, по вашим ощущениям он мог бы закрыть в сделку быстрее. Что делать?

Каждого человека можно посмотреть по пирамиде Дилтса на разных уровнях. Например, уровень действий: Он соблюдает алгоритм? Скрипт? Смешно, но в большом количестве компаний именно в рубрике «Неперезвон» отложены стратегические запасы упущенной прибыли. Пройдитесь по всем пунктам необходимых действий для совершения вашей продажи - всё соблюдено?

После уровня «что делает» переходим к уровню «как делает». Это уровень способностей. Здесь как раз и начинают всплывать часто спорные моменты. Хотя на деле всё просто. То «как» делает человек зависит от настройки его «внутренних шестеренок». Упрощенно они могут быть двух типов:
1) Навыки - это те, которые вы можете докрутить обучением.
2) Личностные психологические особенности - которые тоже поддаются корректировкам, но в формате коучинга и эффект есть, как правило, только при запросе от самого человека на эти изменения.

Именно для этого на старте часто я и предлагаю разработать подробный профиль, чтобы разделить какие навыки и личностные характеристики нужны для достижения результата в конкретном бизнесе. Тогда потом при оценке дойдут только те, кого докручивать если и нужно, то по навыкам, а не играть в психотерапевта.

Например, есть такая черта личности как брать на себя ответственность. Эта одна из характеристик взрослой личности. Если вы вдруг обнаружили на самом старте, что, например, сотрудник при звонке подрядчика и жалоб на клиента не фильтрует информацию, а просто перекидывает не разобравшись на клиента, то очевидно, что учить его на уровне действий, что нужно было сделать и как может быть, практически бесполезно.

Корень ведь проблемы не в том, что он не знает какого алгоритма придерживаться. Хотя это тоже может быть. Корень в том, что его стратегия жизни избегать ответственности и сразу перекладывать на других. Стратегия поиска виноватых, а не поиска решений. Будь по-другому он возможно либо как-то криво, но решил, либо пришёл бы к вам с вопросами для дополнительной информации. Обучение такого сотрудника, перекладывающего ответственность, может просто превратиться в игру в преследователя или спасателя по треугольнику Карпмана. А оно вам надо?

Резюмирую: Все способности вашего сотрудника определяют навыки и личностные психологические особенности. На испытательном периоде можно и нужно доучивать навыки, а лезть в исправление психологических, как правило, не рентабельно. Также заранее определите точные критерии прохождения испытательного периода в вашей компании. Что должно быть через неделю? Две? Месяц? Какие тесты должен пройти и с каким результатом сотрудник? Какой результат принести?