Сегодня продолжение (начало 30.07) статьи про обратное делегирование, как распознать такую ситуацию и как из нее выйти.

Как научить руководителей ставить задачи. Обратное делегирование – как «темная» сторона неправильной постановки задачи (Часть 2)

Если же сотрудники активно сопротивляются и пытаются действовать «по старинке» (условно «устраивают охоту» на руководителя в коридорах офиса, во время обеденного перерыва, как только он приходит в офис или когда уже собирается домой), можно пойти на крайние меры и, если это допустимо, появляться в офисе реже. Например, увеличив количество деловых встреч вне офиса или даже «уехав в отпуск», работая при этом из дома. Чем руководитель незамедлительно и воспользовался, утвердив поставив несколько командировок на ближайшее время.

Это было нужно, чтобы сотрудники поняли простую вещь: они могут приходить за помощью только в определенное время, предварительно назначив деловую встречу, продолжительность которой будет максимум 10-15 минут.

3. Формат коммуникаций.

Что касается условий обращения за помощью и формата этого самого обращения: рекомендуются личные встречи, либо переписка по деловой почте. Но и в том, и в другом случае, если сотрудник хочет попросить о помощи, он должен:

- Емко и полно обрисовать проблему или задачу;
- Предложить минимум 2-3 возможных варианта действий;
- Привести аргументы в пользу предложенных вариантов и объяснить, к какому варианту склоняется он сам;
- Обсудить необходимые ресурсы для реализации выбранного варианта.

Конечно же, какое-то время сотрудники продолжат обращаться с просьбами или советами. Поэтому важно доброжелательно, но твердо довести до их сведения, что форматы «Помогите мне с вопросом…» и «Я не знаю, что делать…» - не рассматриваются ни при каких обстоятельствах.

Почему еще важно настоять на подобном формате? Он построен таким образом, что в процессе его подготовки сотрудник с большой долей вероятности сам справится со стоящей перед ним задачей. И обратится к вам только в экстренном случае, когда у него действительно будет не хватать ресурсов или экспертности.

Кстати, обратное делегирование имеет забавное название «обезьяна на шее», с легкой руки Уильяма Онкена и Доналда Уосса. Не могу не отметить поразительную точность этой метафоры: чем больше «обезьян» вы пересаживаете себе с плеч сотрудников, тем тяжелее вам самому!

Однако, если мы закончим технологию работы с обратным делегированием на этом, она будет не полной. Ведь мы выяснили, как бороться с последствиями, а как выявить причины? Ведь, если мы их не устраним, новые «обезьяны» будут продолжать поступать. Чтобы этого не происходило,  необходимо также научиться правильно ставить задачи сотрудникам.

4. Закрепление достигнутых результатов: алгоритм корректной постановки задачи.

Чтобы выявить зоны роста руководителя, мы договорились, что все постановки ближайших задач будут записаны на диктофон – для дальнейшего разбора и анализа. В результате удалось выявить наиболее типичные ошибки:

- Задача поставлена нечетко или вообще непонятно, а, соответственно, отследить момент ее выполнения становится сложно;
- Сотрудники часто сталкиваются с нехваткой ресурсов и «застревают» на данном этапе (после чего просят руководителя помочь с предоставлением недостающей информации, а не ищут ее сами);
- Как правило, контроль выполнения задачи происходит в самом конце срока, когда «внезапно» выясняется, что работа не выполнена по ряду причин, конечно же, весьма уважительных, по мнению сотрудника;
- Сотрудники очень часто неправильно понимают задачу и боятся или ленятся задать по ней вопросы.

Продолжение следует 06.08...

Автор: Анастасия Высоцкая, Бизнес-тренер.
Источник: портал HRtime