Сегодня предлагаем вам ознакомиться со статьей на тему обратного делегирования, то есть ситуации, когда сотрудники возвращают руководителю задачу, которую он поручил им.

Как научить руководителей ставить задачи. Обратное делегирование – как «темная» сторона неправильной постановки задачи (Часть 1)

Очень многие руководители хотя бы раз за время управления сталкиваются с обратным делегированием, однако, очень немногие понимают, как эффективно с этим справиться. В этой статье приводится конкретный кейс с технологией, позволяющей не только избавиться от последствий, но и устранить причины его возникновения

Как научить руководителей эффективно справляться с обратным делегированием и снизить вероятность его возникновения?

Этот интересный кейс появился в моем арсенале благодаря запросу на личное обучение от руководителя регионального отделения крупной компании: полгода назад его назначили на эту должность, повысив в качестве награды за отличные результаты работы. И в течение этого срока ему, по его же словам, никак не удавалось начать руководить коллективом. Сотрудники под разными предлогами задерживали выполнение работы либо исполняли обязанности спустя рукава, из-за чего ему приходилось все лично перепроверять и постоянно что-то за кем-то доделывать. Этакий «синдром выученной беспомощности», одномоментно поразивший целый коллектив.

Как результат – времени на выполнение собственных обязанностей у руководителя становилось все меньше и меньше, сотрудники же, видя это, все больше и больше садились на шею. Усугубляло ситуацию еще и то, что с большинством сотрудников у него были дружеские отношения, что, конечно же, было им на руку в данной ситуации.

К сожалению, это достаточно распространенная ситуация, и в этой статье я расскажу технологию, с помощью которой её можно решить.

1. Анализ ситуации.

Прежде, чем начать нашу работу, я попросила руководителя сделать четкий хронометраж рабочего времени за неделю. И результат потряс его до глубины души – он в прямом смысле увидел, какое количество СВОЕГО времени он «по доброте душевной» расходует, выполняя ЧУЖУЮ работу. Поэтому первым делом было решено поработать над устранением обнаруженного обратного делегирования.

Обратное делегирование опасно еще и тем, что оно очень редко осознается. Руководитель, особенно придерживающийся демократичного стиля управления, зачастую готов прийти на помощь сотруднику. И через какое-то время сотрудник начинает пользоваться этим без зазрения совести и уже не в состоянии выполнить работу самостоятельно: ему постоянно не хватает данных, он не уверен в правильности действий, ему нужен экспертный совет…

К чему это приводит? К падению показателей компании вкупе с эмоциональным и физическим выгоранием руководителя. Потому что одному человеку не под силу работать за весь офис, одновременно с этим осуществляя такие важные функции управления как, например, стратегическое планирование.

2. Постановка целей и планирование изменений.

Главное, что нужно сделать в такой ситуации, - это четко проработать процесс коммуникации с сотрудниками и определить:

- наличие условий, позволяющих обратиться за помощью;
- допустимый формат обращения за помощью;
- периодичность таких обращений (например, назначив конкретные приемные часы).

Цель этого действия – ограничить «доступ к телу» руководителя в любое удобное для сотрудника время. Безусловно, многими сотрудниками воспринимается  «в штыки» и вызывает сопротивление. И здесь можно пойти двумя путями: занять жесткую позицию из разряда «я решил, что теперь будет так!», либо сослаться на внешние обстоятельства, например, приоритетные задания вышестоящего руководства или срочный проект. По моему опыту, второй вариант несколько предпочтительнее, особенно, если руководитель еще неопытен и боится испортить отношения с коллективом.

Продолжение следует 1.08...

Автор: Анастасия Высоцкая, Бизнес-тренер.
Источник: портал HRtime