Сегодня продолжим статью на тему текучести персонала (начало было 23.05 Часть 1, 30.05 Часть 2).

Для полноценного анализа рекомендуется дополнить общий коэффициент текучести еще несколькими показателями.

Показатель 1. Коэффициент текучести по каждому подразделению.
Вычисляется по той же схеме, что и для всей организации; в формулы подставляются данные только по сотрудникам конкретного подразделения.
Подразделениям с самыми высокими коэффициентами текучести следует уделить внимание в первую очередь.
Обратите внимание: иногда в одном подразделении текучесть может быть гораздо выше, чем в остальных, - и это может быть нормально, а может быть нет.
Объясним на примере сети заправок:
1 - Если сравнивать текучесть в офисном подразделении и текучесть среди заправщиков, последняя, скорее всего, будет существенно выше. Не нужно сразу этого пугаться: текучесть среди линейного персонала обычно выше офисной. Понять, хуже или лучше ваша ситуация средней по отрасли поможет бенчмаркинг - сравнение ваших данных и данных отраслевых исследований.
2 - Если сравнивать заправки сети по текучести между собой и на некоторых текучесть будет существенно выше, чем на других, - вот это повод уделить проблемным заправкам повышенное внимание.

Показатель 2. Доля уволенных, доля уволившихся и доля покинувших организацию по другим ("неконфликтным") причинам сотрудников.
HR-специалист должен вести таблицу выбывших из организации сотрудников с указанием истинной причины для каждого случая - уволили сотрудника (почему), он уволился сам (почему), выбыл по иной причине - вышел на пенсию, умер, был переведен в другой филиал и соответственно, в другое юрлицо. Вести такую статистику трудоемко, поэтому ей часто пренебрегают; однако эти данные очень полезны при борьбе с текучестью.
В сборе информации поможет интервью при увольнении; особенно удобно автоматизированное exit-интервью.

Обратите внимание: следует указывать именно истинную причину ухода. Например, увольняя сотрудника, организация может пойти ему на встречу и указать в трудовой "собственное желание". Но в таблицу следует занести "уволен" и указать, по какой именно причине.

Такая статистика помогает понять, есть ли реальные проблемы и на каком именно участке.
Скажем, из 100 покинувших организацию человек 85 были уволены: прогуливали, не справлялись с обязанностями и т.д. Вероятно, есть проблемы на этапе подбора: принимались неподходящие кандидаты.

Или коэффициент текучести составил 20% - и вы оцениваете его как высокий. Но при этом больше половины случаев увольнений были "непроблемные": выход на пенсию, уход по состоянию здоровья, переезд в другой город в связи с замужеством, перевод в другой филиал или просто в другое юрлицо. А "проблемная" текучесть - увольнения в связи с недовольством сотрудника или работодателя - составляет меньше 10%, то есть является довольно низкой.

Показатель 3. Процент увольнений среди сотрудников, отработавших 3 месяца, полгода, год и более года.
Показатель позволяет понять, на каком этапе мы теряем людей, и сформировать гипотезы о причинах - относятся они к проблемам с подбором, проблемам с адаптацией, проблемам в организации в целом.

источник: proaction.pro
Продолжение следует 13.06...