Тезисы стрима «Каким должен быть руководитель в дизайне», 19 июня 1. Как вырасти в дизайн-менеджера Рост дизайнера всегда означает приближение к дизайн-менеджменту. Со временем он начинает заниматься системными проблемами, расширяя зону ответственности: дизайн-система, контроль за частями продукта, налаживание процессов, коммуникации между командами, менторство и т.д. Делая это, он «приоткрывает дверь в менеджмент». Дальше важно понять — хочется войти в неё или нет. 2. Не хотеть стать руководителем — нормально Входить в дверь не обязательно, можно растить экспертность и зарплату за счёт углубления в ремесло. 3. Первый месяц новичка-руководителя Не пытайтесь руководить сразу. Ничего не сломать — важнее. Необходимость «руководить» придёт автоматически, когда увидишь точки роста, проблемы и решения для них. 4. Авторитет команды — сообщающийся сосуд Он один на дизайнеров внутри команды и руководителя. Важно учиться соблюдать баланс между весом этих двух сущностей. Если видно только руководителя — команду будут считать не более, чем ресурсом. Если видно только заслуги команды — руководитель может потеряться и снизить свою видимую важность. 5. Как увеличить авторитет дизайнеров Они могут презентовать свою работу менеджерам и топам самостоятельно, а также отвечать за отдельные направления продукта. Тогда вопросы разработчиков и других смежников будут идти дизайнерам напрямую — это освободит время руководителя, а дизайнеры станут экспертами в своём направлении. Важно, чтобы менеджеры и другие члены команды продукта понимали, к кому и в каких случаях идти. 6. Как увеличить авторитет руководителя Руководитель не должен убирать себя из коммуникации совсем. Например, полезно присутствовать на крупных презентациях. В случае спорных ситуаций, если на дизайнера начинают давить или разговор уходит не туда, быть «на подхвате». Если нужно — защитить. Дизайнер должен чувствовать, что руководитель на его стороне. Если «сверху» предлагают изменения в работе, которые не имеют пользы, важно сказать «нет», но аргументированно. Уверенность — то, чего ждут от лидера. 7. Компромисс — плохо В спорах при выборе решения, вместо компромисса лучше предлагать два решения: полноценное с точки зрения экспертности дизайнера и то, которое устроит прямо сейчас. Например, урезанное, если горит дедлайн. Затем, договориться о сроках, в которые будет реализовано полноценное решение. Важна гибкость, нельзя продавливать решение, если это тормозит продукт. 8. Руководитель не имеет права истерить Важно контролировать эмоции. Но произносить фразу «я не знаю» — можно. Она не дискредитирует, если ситуация нетривиальная. Допустимо не знать ответа прямо сейчас, но дать его позже. Недопустимо забыть это сделать. Это создаст ощущение, что ты не ценишь время коллег. Можно даже проявлять слабость, если что-то задело. В некоторых случаях это укрепляет авторитет — «ты тоже человек, как и команда».