Если внутренними причинами выгорания мы можем и должны управлять, то внешние причины, о которых разговор пойдет сегодня, мы можем осознать и, отталкиваясь от этого осознания, постараться сократить их влияние. Таких причин, по большому счету, четыре – руководитель, атмосфера в компании, окружение и информационный фон.


🔹 Руководитель играет одну из ключевых ролей в том, насколько эмоционально комфортно наше пребывание в рабочем пространстве. И одна из задач руководителя в том, чтобы абсорбировать давление. Ни для кого ни секрет, что чем выше наша позиция в организации, тем большая ответственность ложится на наши плечи и тем более сильное давление мы испытываем. И у каждого руководителя есть выбор – в какой степени транслировать команде тот стресс, который он испытывает. Вариантов, по сути, три – можно абсорбировать, транслировать и усиливать. Абсорбируя давление, руководитель дозирует и сокращает тот стресс, который получает команда – это оптимальный подход. Транслируя, он никак на уровень стресса не влияет, просто передает команде его ровно в том виде, в котором получил – это приемлемый подход для стабильных ситуаций, но совершенно нежизнеспособный для ситуации изменений, когда уровень стресса резко возрастает. С руководителями обоих типов можно жить. А руководителей третьего типа, которые усиливают давление и создают стресс там, где его нет, чтобы команда не расслаблялась, я называю дилдо-менеджерами. Работа с такими персонажами – это всегда нездоровая история, которая рано или поздно приводит к выгоранию.

Подумайте, к какому типу руководителей относится ваш нынешний босс – какой уровень стресса он испытывает сам и в каком виде передает его команде? Не добавляет ли он вам лишнего давления? Не делает ли картину мрачнее, чем она есть? Иногда руководители сами не осознают того, в каком напряжении находятся их команды, и тем более не понимают своей роли в формировании этого стресса – прежде чем делать какие-то резкие движения, рекомендую поговорить с боссом откровенно – дать понять, что его стиль руководства вам не совсем подходит, что по вашим ощущениям он передавливает, а вы под давлением работаете существенно хуже, чем без него. Вполне вероятно, что такой диалог откроет вашему менеджеру пространство для позитивных изменений. А если нет, то все мы понимаем, что руководителя вполне можно поменять вместе со сменой компании или роли.

🔹 Атмосфера в компании не менее важная штука. И я здесь не про декларируемую культуру – как мы все равны и как прекрасно уважаем друг друга, а просто как дела обстоят на самом деле. Токсичная среда порабощает. Если в компании или в вашей конкретной команде не уважают разные точки зрения, допускают тот самый дилдо-менеджмент, отслеживают каждый шаг, приемлют оскорбления, обесценивают результаты, поощряют доносы, провоцируют нездоровую конкуренцию, мотивируют через страх – это прямой путь не просто к профессиональному выгоранию, а к полной потере самоценности. Да, и в такой среде можно расти и строить карьеру, да, и в такой среде можно получить ценный опыт, можно зарабатывать деньги – но чаще всего в долгосрочной перспективе игра не стоит свеч. Собирать себя по кускам выйдет сложнее, дольше и дороже, чем поменять работу, пусть даже и с потерей каких-то перспектив.

Для оценки токсичности вашего профессионального окружения здорово подходит вот этот давний, но не теряющий актуальности, тест из New York Times.