​​Вопрос ❓❓❓

Как помочь сотруднику, которого повысили до руководителя небольшого отдела перейти из разряда исполнителя в руководителя, который теперь минимально делает задачи руками, а достигает результатов силами своей команды, при этом контролируя ее? Новый руководитель постоянно норовит перейти в свою зону комфорта и хватается за привычные обязанности, объясняя это тем, что не может заставить других выполнить так же качественно

Автор вопроса — Lana

Ответ:

Первый и самый важный шаг – это сделать кросс-проверку, точно ли этот человек может быть руководителем и имеет ли смысл его развивать и растить. Важно понимать, что одна из самых распространенных ошибок собственников бизнеса – сделать руководителем самого эффективного исполнителя. Как правило, самый крутой исполнитель будет весьма посредственным руководителем, потому что его компетенции и привычки заточены под “исполнение” задач. Это абсолютно нормально, далеко не все могут и хотят быть руководителями 🙅 Более того, важно помнить, что многие “исполнители” могут получать гораздо больше денег, чем “руководители”. Точно также, как многие “руководители” получают выше личный доход, чем “предприниматели”. И это нормально, все это – три разных типа (профиля) человека с абсолютно разным набором компетенций.

Если все же тут все ОК и можно двигаться дальше, то следующий шаг – применение модели ситуационного лидерства. Согласно этой модели есть четыре стадии делегирования: от директивного управления до полной автономии. И важно проходить эти шаги последовательно, не задерживаюсь на первой стадии, но и не спешить сразу переводить на четвертую ☝

Как это выглядит на практике 👉

Ставите начинающему руководителю ожидаемые результаты его работы, KPI , по которым будете его проверять, и расписываете типичный процесс достижения поставленных целей. На первом этапе вам важно отслеживать и синхрониться с ним именно по действиям, которые он предпринимает для достижения результата. А это делается за счет регулярного ритма встреч по синхрону, которые могут проходить не реже, чем 1 раз в неделю, а лучше 2-3 раза в неделю на первых порах. Когда вы увидите, что начинающий руководитель хорошо справляется с задачами, стоит проверить обратную связь от команды: насколько команда принимает руководителя и все на самом деле соответствует задумке.

Если звезды совпали, то можно двигаться дальше, на второй этап. На нем вы ставите задачи руководителю и просите, чтобы он сам рассказал вам, как нужно это реализовывать и какой алгоритм действий. Дальше по кругу: несколько встреч по синхрону, статистика успешных кейсов и можно переводить на третий этап.

На следующем этапе вы ставите задачи, а руководитель уже сам выбирает, что и как ему делать. Вы проверяете только результаты. На последнем (четвертом) этапе вам даже не нужно ставить задачи: покажите вектор, куда бежать, а руководитель уже сам поставит задачи и даст результат 🔝

Картинка красивая, но за ней стоит высокий уровень проактивности, терпения и служащего лидерства со стороны собственника. Поэтому в любом случае первый шаг – это очень директивный формат введения человека в новую позицию и максимальный его суппорт. Первые 4-6 недель бывают определяющими в формировании привычек, которые сохранятся на года ⏳