​Вопрос ❓❓❓:

Если отдельные личности ключевого руководящего персонала саботируют цели, но избирательно. При этом с таким человеком невозможно попрощаться именно сейчас. Что это: недостаточно убедительная позиция высшего руководства или то, с чем просто нужно смириться? Или неправильная система мотивации?

Автор вопроса — Tetiana Popovych

Ответ:

Это точно не то, с чем стоит мириться. Саботаж на любом уровне, а тем более на уровне руководства — проблема компании, которую нужно срочно решать. Причин подобного поведения может быть несколько, предлагаем разобрать несколько классических вариантов.

Проблема: «И пальцем не пошевелит, пока не дадут “волшебного пенделя” или в т.ч. пока не заплатят за каждое действие».

Причины: потеря мотивации, которая может быть связана с разными нюансами:

🔸 инициативы сотрудника традиционно игнорируются и задачи полностью спускаются сверху;
🔸 труд, работа, результаты не ценятся. Даже если нормальная оплата, то не хватает неформальной моральной поддержки и похвалы;
🔸 низкая оплата труда, субъективное ощущение, что ценность, которую несёт сотрудник, гораздо выше его зарплаты.

Решение: серия индивидуальных бесед с сотрудником для определения его мотивации и СОВМЕСТНОГО нахождения инструментов повышения мотивации

Проблема: «Это мне интересно, а это не интересно»

Причины: несоответствие сотрудника и зоны ответственности, опять же нюансы:

🔸 врожденные наклонности и способности человека не способствуют его успеху на той зоне ответственности, которую занимает, поэтому внутренне подсознательно саботирует;
🔸 у сотрудника не хватает компетенций, чтобы классно закрывать задачи именно в этой компании, т.к. одна и та же зона (например, руководитель отдела маркетинга или руководитель отдела продаж) в разных компаниях могут очень существенно отличаться по требуемым компетенциям. Например, в ряде компаниях РОП — это лучший продавец, а в многих РОП — это крутой администратор и аналитик. А между этими людьми пропасть в компетенциях;
🔸 у сотрудника не хватает профессионализма, чтобы на должно уровне закрывать зону ответственности руководителя. Это большая ответственность и прям отдельная профессия.

Решение: здесь нужна профессиональная оценка компетенций сотрудника (лучше с привлечением внешних специалистов), чтобы лучше понять соответствие компетенциям человека и потребностям зоны ответственности компании.

🚶‍♀️🚶‍♂️🚶‍♀️🚶‍♂️🚶‍♀️🚶‍♂️🚶‍♀️🚶‍♂️🚶‍♀️🚶‍♂️🚶‍♀️🚶‍♂️🚶‍♀️🚶‍♂️🚶‍♀️🚶‍♂️🚶‍♀️🚶‍♂️🚶‍♀️🚶‍♂️

В любом случае, не спешите прощаться. Алгоритм такой:

1️⃣ Протестируйте предложенные две ситуации. Важно сначала определить, что именно не так.
2️⃣ Ответьте себе на вопрос: если бы я принимал этого человека на работу вот сейчас, взял бы я его, учитывая все то, что уже о нем знаю.
3️⃣ Если да, то разрабатывайте индивидуальный план развития для сотрудника. Если нет, то разрабатывайте план вывода сотрудника из компании (алгоритм, который позволит в короткие сроки попрощаться с сотрудником).