​Вопрос ❓❓❓:

Компания в стадии "Юность" по Адизесу. Согласно методологии Адизеса, на этой стадии есть два риска: неготовность к стратегическому планированию и вовлечённость собственника в операционное управление. Со вторым больших проблем не возникает, но с первым есть ощутимые проблемы. Сейчас команда (в т.ч. руководители) совсем не готова к стратегическому планированию, не вовлечена и демонстрирует пассивный саботаж. Позиция этих сотрудников — "И так нормально работаем, вот еще бы платили побольше". Вопрос: Нормально ли в этом случае менять команду и подбирать людей-лидеров, не готовых мириться с посредственностью?? Если нет, то что делать в сложившейся ситуации? 🕺🚶‍♂️

Автор вопроса — Chingiz Sadykov

Ответ:

Мы предложили бы разделить вопрос на две составляющие:

1. Неготовность управленцев к стратегическому планированию.

Такая проблема возникает абсолютно на любом этапе развития компании, без привязки к жизненному циклу. Но решение подбирается, как раз, в зависимости от текущего этапа. На стадии «Юность» система мало зависит от людей и изменение состава команды несущественно повлияет на бизнес-результаты.

Также здесь важно учитывать, что ключевой импульс должен создаваться на уровне менеджмента. Если руководители поддерживают импульс стратегического планирования, то это ключевой залог успеха.

При этом у любого руководителя есть свои ключевые компетенции: кто-то успешен на уровне до «Юности», кто-то успешен на уровне после «Юности». Соответственно, абсолютно нормально менять команду и подбирать более соответствующих данной стадии развития компании людей.

В любом случае, основное правило рекрутинга — обеспечивать в каждый момент времени наивысшее качество специалистов в команде.

2. Вопрос коммуникации.

Просим обратить внимание, что достаточно часто причины описанной в вопросе проблематики лежат не в людях, а в формате внутренних коммуникаций. Например, «руководитель - руководитель», «собственник - руководители», «руководитель - сотрудник», «собственник - команда».

Основные шаги, которые помогут выявить, в этом ли проблема:

🔸Провести анкетирование в команде, оценив уровень удовлетворенности от работы в компании для всех сотрудников
🔸Провести подобное анкетирование между отделами по принципу «внутренний клиент - внутренний подрядчик».
🔸Провести ряд встреч по решению проблематики, которая проявится по итогам данных анкетирований (она на разных стадиях всегда есть, даже в самых успешных компаниях)
🔸В зависимости от результатов, часто помогает справиться с проблемой командообразующий интенсив (не корпоратив, а именно командный тренинг с выявлением ролей каждого), или, например, ассессмент-центр.

Собственники часто видят причину проблем в конкретных людях. Тем не менее сложности, как правило, решаются изменением «правил игры» (процессов, регламентов, форматов внутренней коммуникации). Поэтому рекомендуем не спешить рубить голову с плеч, а просмотреть для начала, все ли условия созданы для максимальной эффективности и проактивности команды.

И, конечно, не забывайте о самом главном принципе при увольнении сотрудника. Задайте себе вопрос: « А взял бы я его ещё раз на эту же должность, зная уже все то, что знаю сейчас?» Если нет, то не стоит медлить. Если да, то подумайте: может, вопрос в чём-то другом? #БКотвечает