Исторически сложилось так, что внутренние сервисы крупных компаний подвергались продуктовой трансформации гораздо позже внешних. Проще говоря, HR-ы, например, жили в парадигме "мы ставим задачу, потому что надо и мы так видим — IT подразделения делают, как мы им сказали, что тут непонятного". Когда ты вот так вот спускаешь задачу, велика вероятность, что итоговым продуктом никто пользоваться не будет, потому что окажется, что нафиг никому не нужен. Прикольный кейс на эту тему есть у МТС, которым поделилась вице-президент по управлению персоналом Лариса Бодягина. Ребята смогли уйти от директивного подхода при создании внутренних продуктов. Они перестроили процессы так, что продуктовая команда теперь находится прямо внутри HR и при разработке сервиса учитывает не только удобство заказчиков (то есть эйчаров), но и пользователей — то есть остальных сотрудников компании. Когда ты отталкиваешься в разработке продукта от болей пользователей, гораздо выше вероятность, что ты сделаешь нормально, а не плохо. На этом и строится поиск продакт-маркет фита в обычных внешних сервисах. А вот с внутренними обычно всё вообще не так: сверху спустили и погнали. В итоге получается крокозябра, которой не пользуется ни один сотрудник, на кого она была рассчитана. Круто, что в отдельных больших корпорациях помаленьку это меняется.