​​Почему нужно выделять время на саморефлексию (даже если не хочется)

Отрывок из книги «Гид HBR. Как управлять своей карьерой», посвящённой профессиональному росту и инструментам для достижения целей.

Автор материала, Дженнифер Портер, — управляющий партнер Boda Group, компании, занимающейся развитием лидеров и команд. Она окончила Колледж Бейтса и Высшую школу бизнеса Стэнфордского университета, была опытным операционным директором и занимается консультированием руководителей высшего звена и команд. Книгу «Гид HBR. Как управлять своей карьерой» издаёт «Альпина паблишер».


Когда люди узнают, что я консультирую руководителей высшего звена, они часто спрашивают, с кем работать сложнее всего. С неопытными управленцами? С топ-менеджерами, которые думают, что все знают? С боссами, которые запугивают и принижают других? Или с теми, кто увиливает от ответственности?

Ни одно из этих предположений неверно. Сложнее всего консультировать лидеров, которые не рефлексируют, — особенно таких, которые не рефлексируют о себе.

Рефлексия, попросту говоря, это тщательные размышления. Но рефлексия, необходимая для лидеров, имеет свои особенности. Самые полезные для руководителей размышления — сознательный анализ убеждений и действий с целью обучения.

Рефлексия дает мозгу возможность сделать паузу среди хаоса, распутать клубок наблюдений и опыта и разобраться в нем, учесть множество возможных интерпретаций и найти смысл. Смысл становится материалом для обучения, который затем повлияет на будущий образ мыслей и действий. Для лидеров «поиски смысла» необходимы, если они хотят постоянно расти и развиваться.

Если рефлексия настолько полезна, почему так много лидеров не занимаются ею? Это происходит по следующим причинам.

Непонятна суть процесса. Многие управленцы не умеют рефлексировать. Один из руководителей, с которыми я работаю, Кен, недавно рассказал, что снова не выполнил данное себе обещание потратить час в воскресенье утром на рефлексию. Чтобы помочь, я предложила посвятить размышлениям следующие 30 минут нашего двухчасового занятия, а затем обсудить. Спустя пять минут молчания он сказал: «Кажется, я не понимаю, что нужно делать. Возможно, поэтому я этим и не занимаюсь».

Не нравится процесс как таковой. Рефлексия требует от лидеров совершения неприятных для них действий: замедлить темп; представить себе, что они чего-то не знают, и проявить интерес; смириться с неупорядоченностью и неэффективностью и взять на себя личную ответственность. Этот процесс может породить ценные идеи и даже прорывы, но может привести и к дискомфорту, уязвимости, раздражению, неприятию.
Не нравятся результаты. Когда лидер уделяет время рефлексии, он видит, где был эффективен, а где мог бы действовать лучше. Большинство быстро начинают пренебрегать выявленными сильными сторонами и отказываются принимать свои слабости. Некоторые так активно сопротивляются, что ничему не учатся, и результаты рефлексии оказываются бесполезными.

Преобладает стремление действовать. Как и футбольные вратари, многие лидеры склонны действовать. Ученые исследовали профессиональных футбольных вратарей, защища ющих ворота во время пенальти, и выяснили, что у вратарей, которые стоят в центре ворот, а не делают выпады вправо-влево, вероятность поймать мяч составляет 33%, и все-таки они стоят в центре всего 6% времени. Они чувствуют себя лучше, когда что-то делают. То же самое касается многих руководителей. Когда они рефлексируют, им кажется, что они стоят в центре ворот и упускают что-то важное.

Нет уверенности в окупаемости рефлексии. С самого начала карьеры руководителей учат инвестировать в то,что может обеспечить положительный коэффициент окупаемости (ROI), — показатели, подтвержда ющие, что усилия, время и деньги были потрачены не зря. Иногда рефлексия не дает лидерам немедленных результатов, особенно по сравнению с другими способами времяпрепровождения.