И вновь хочу констатировать факт, что мои читатели большие умницы! 👍 Спасибо за вовлеченность и активное участие! Есть очень интересные идеи, особенно, мне понравилась про стили лидерства, взял себе на карандаш. Но начну не с кейса. Проанализировав ответы и перечитав свой предыдущий пост, я пришел к выводу, что он является отличным примером синдрома выученной беспомощности. Почему? Да потому что: а) вывод о неэффективности действий сделан всего лишь на основании одного случая; б) я реально ощутил определенную беспомощность получив запрос по этому кейсу. И ведь попался!😳 Впрочем сегодня не об этом синдроме, а все же о кейсе. Что я посоветую сделать руководителю, чья подчиненная столкнулась с подобными сложностями? Первое, мое любимое, поговорить! Вариант А. Может случиться так, что проблему видит только руководитель, а подчиненная воспринимает все "как должное" и не видит необходимости что-то менять. Если так, то надо обсуждать не заявленную в кейсе проблему, а ее последствия. “Окей, раз ты не видишь проблемы – все хорошо. Давай обсудим “а,б,в...” нарушения допущенные твоей службой." Нельзя поменять человека без его желания. Да и, может быть, вы ошибаетесь видя корень проблемы в мягкотелости управленца, а у нарушений были иные причины. Тогда ок, в конце концов, если функция будет работать должным образом, то и хорошо. А вот если не будет, то в этом случае вы действуете уже как руководитель, подчиненная которого допустила нарушение – наказывайте за него. Вариант Б. Если ваша подчиненная признает проблему, что ей сложно работать с определенным типом подчиненных, то предложите ей помощь. В начале бы я поинтересовался как она видит решение проблемы? Вполне вероятно у нее есть план, который надо просто поддержать. Например, она считает, что текущая транспортная команда в полном составе должна быть уволена, как несоответствующая требованиям, но сама она подобное решение не квалифицирована принимать. (Тут конечно возникает вопрос, а чего раньше то молчала?) Ок, примите решение, обсудите порядок реализации (риски, срок etc), подключите нужных сотрудников (HR, юристы, СБ) и вперед! А может быть у нее нет плана. (Тогда вопрос, а когда она планировала сообщить руководителю, что “уперлась”, и существенная часть ее зоны ответственности находится вне зоны ее влияния и контроля? Вопрос этот, кстати, задать стоит в качестве прививки от появления подобных девиаций в дальнейшем.) Далее совместно формулируете цели изменений, определяете план действий. Даете инструментарий ("голова профессора Доуэля", например), особо сложные моменты разбираете совместно пошагово, определяете критерии: “Как понять, что предпринятые действия приблизили вас к цели?” Для усиления позиции можно использовать подход “старший брат”, когда установление новых правил взаимоотношений происходит на совещании с вашим участием – вы автоматом становитесь гарантом озвученных решений, а значит позиция вашей подчиненной усиливается вашим авторитетом. Главное чтобы подчиненная понимала это и не подвела вас, своевременно не сообщив о проблеме. Для этого устанавливаете ежедневный контроль недельки на 2-3. За это времени либо установится новый требуемый порядок, либо вы поймете, что человек не на своем месте. Что и произошло в моем случае – мы расстались с сотрудником, и он в полной мере воспользовался возможностями рынка труда, чему я очень рад! Как-то так, вопросы? Ваш @OpenManagement