Спасибо за ваши ответы! Я не сомневался, что меня читают очень умные люди! Очевидно, что в данной истории "плохой" - это новичок(Н). Такое частенько бывает, когда недостаточно экспертный, но родной, в прямом смысле слова, сотрудник вносит сумятицу в отлаженный механизм работы. Есть у нее здесь умысел, или это просто попытка выглядеть лучшим образом в глазах дяди - дело десятое, не важное. Гораздо важнее то, что: а) Слова, пусть даже и родственника, вызвали сомнения у вышестоящего руководителя в эффективности работы одного из ключевых подразделений. Это означает, что он недостаточно информирован о достижениях этого подразделения. Скорее всего, такая работа не ведется целенаправленно, а зря. Умение без хвастовства рассказать о своих успехах - базовое умение руководителя, тем более с театральным бэкграундом. б) Подобная ситуация в принципе возникла. Руководитель, принимая к себе родственника своего руководителя, еще "на берегу" должен проговорить правила взаимодействия, как со своим руководителем, так и с вновь принятым новичком. На мой взгляд, с шефом нужно обсудить, что сейчас он будет получать больше информации о работе подразделения. Часть информации может быть искажено, так как вновь принятый сотрудник, не имея опыта, может совершенно иначе воспринимать те или иные мепроприятия и процессы. Так же важно проговорить порядок действий, в случае, если новичек будет допускать нарушения. Впрочем, опытный вышестоящий руководитель сам инициирует это обсуждение. С новичком тоже сразу нужно определить status quo: "Ваш рекомендатель очень уважаемый человек, надеюсь, что ваши успехи так же будут вызывать гордость! Давайте договоримся, у нас есть правила и эти правила общие для всех. (далее проговорить систему приоритетов и требования) Согласны? Кроме того, давайте договоримся относительно хождения информации. Да, я понимаю, что вас будут спрашивать и не вижу проблемы, если вы будете рассказывать дяде о своей работе. Одно правило: если вас что-то не устраивает, то вы сначала приходите ко мне. Не должно быть ситуации, когда вы делаете это мимо меня." Не испытывайте иллюзий, видя добрые, честные, восторженные глаза новичка. Вам нужно быть готовым к тому, что придется пресекать нарушение договоренностей, при чем в обе стороны. Такое наставничество всегда риск, но если вы все сделаете правильно, то этот риск станет вашей возможностью: очень хорошо иметь в сторонниках лицо приближенное, если при этом это лицо достойная часть вашей команды. В кейса похоже руководитель не озаботился обоими пунктами. Поэтому решение - "тушить пожар", после чего исправлять ошибки. Чтобы сделал я в данной ситуации? Исключил бы, как минимум замаскировал, влияние Н на мои решения. В диалоге с ГД:"Нужно рассказать о том, что делает ОС? Я предлагаю посмотреть на работу подразделения в целом. В этом случае роль каждого будет более явной. Ну и у вас свофрмируется цельная актуальная картина." Можно попробовать пойти дальше и предложить сделать ревью всей коммерческой функции. Поблагодарить Н за обратную связь, тем самым дав понять, что информация принята, она полезна, единственное выбран не самый эффективный путь ее донесения. Договориться что впредь все свои оценки и недовольства сначала высказываются мне. Иначе сотрудничества не получится. Если получено одобрение предложения - отлично, ответственным за оформление материалов для совещания (презентации, раздатка etc) назначаем Н. Так же делегируем ей часть организационных вопросов. Можно не самые приятные. Тем самым мы разгрузим ОС и дадим возможность ей подготовиться, да и делать и критиковать - вещи разные, расширим ей горизонты:). Если ГД настоял на исполнении именно его распоряжения. Не вопрос. Делаем все тоже самое, докладываем сами. Встречу используем как возможность обсудить взаимодействие. Что еще? Запланируйте позже детальный разбор деятельности ОС. Тет-а-тет. "Дыма без огня не бывает" и "всегда можно сделать лучше". Используйте этот повод. Вроде ничего не упустил, если что, буду рад ответить на вопросы. Ваш @OpenManagement